Phân khúc khách hàng là điểm khởi đầu của chiến lược thương hiệu, nhưng nó không thể cấu thành toàn bộ địa hạt ấy.

Nếu bạn yêu cầu nhân viên chuẩn bị kế hoạch marketing cho năm tiếp theo, nhiều khả năng cụm từ "phân khúc khách hàng" hoặc "khách hàng mục tiêu" sẽ xuất hiện ở đâu đó giữa bước 2 hoặc bước 3. Lý thuyết tiếp thị từ lâu đã cho rằng các thương hiệu cần hướng đến các nhóm phân khúc khách hàng khác nhau hoặc mục đích sử dụng khác nhau.

Theo đó, câu hỏi quan trọng đầu tiên mà các nhà quản lý thương hiệu cần tìm ra lời giải sẽ là “Ai sẽ mua sản phẩm từ thương hiệu của chúng ta?” Nếu không xác định cụ thể và phân biệt rõ ràng khách hàng của chúng ta và thương hiệu cạnh tranh, chiến lược rõ ràng là đang có vấn đề. Chúng ta hầu hết đều cho là như vậy.

Nhưng cụ thể, phân khúc khách hàng có tác động như thế nào đến chiến lược? Chúng ta có cần phân khúc khách hàng không? Nếu không thì sẽ ra sao? Trong bài viết này, đội ngũ Vũ Digital sẽ cùng bạn đọc phân tích và tìm hiểu về quá trình này, từ đó có thêm những góc nhìn mới về thế giới thương hiệu.

Phân khúc khách hàng và sự tương đồng giữa các thương hiệu

Trong bài viết về chủ đề sự khác biệt thương hiệu, Vũ có nhắc đến thí nghiệm của nhóm giáo sư tại đại học Hawaii. Cụ thể, vào năm 1959, các nhà nghiên cứu đã khảo sát phân khúc khách hàng của hai thương hiệu là Ford và Chevrolet nhằm tìm ra sự khác biệt giữa họ. Ban lãnh đạo của hai hãng xe mong đợi rằng thí nghiệm này sẽ mở ra những phát hiện thú vị về người mua, giúp công ty có thêm thông tin, insight mới để thực hiện các chiến dịch quảng cáo trong tương lai.

Thế nhưng, kết quả đã khiến những người thực hiện bất ngờ. Trái với dự đoán, hồ sơ nhân khẩu học và đặc điểm tâm lý, tính cách của chủ sở hữu Ford và Chevrolet về cơ bản là tương đồng, chỉ lệch nhau ở một vài yếu tố. Một người mua Ford hoàn toàn đủ tiêu chuẩn để trở thành khách hàng thân thiết trong nhiều năm tới của Chevrolet. Nếu tạm che đi mẫu xe họ đang chạy, không có cách nào để ta phân biệt rõ ràng những người này.

"Kết luận duy nhất mà tác giả có thể rút ra là: theo dữ liệu, mối quan hệ giữa tính cách và hành vi mua hàng của người tiêu dùng, ngay cả khi được xem xét theo cách tích cực nhất, là rất yếu; việc khai thác thực tiễn những biến số tính cách trong nghiên cứu tiếp thị vẫn còn là vấn đề chưa được giải đáp (hoặc có lẽ là không thể giải quyết)."

Phát hiện này đã gây chấn động trong giới tiếp thị. Ban đầu, mọi người tranh luận về nó. Các nhà phê bình cho rằng nghiên cứu sử dụng số lượng mẫu quá nhỏ và mang tính chủ quan. Họ tiếp tục thử nghiệm với số lượng mẫu lớn hơn và sử dụng nhiều kỹ thuật nghiên cứu hơn. Kết quả không thay đổi. Cuối cùng, họ... bỏ qua thí nghiệm này.

Gần 40 năm sau, một loạt nghiên cứu toàn diện hơn đã được thực hiện để kiểm tra tệp khách hàng của hàng trăm thương hiệu cạnh tranh trực tiếp, trải dài trên nhiều danh mục: thuốc lá, trò chơi điện tử, tài chính,… Các nhà phân tích sử dụng hàng chục biến số mà chúng ta, như một thói quen khó bỏ, thường dùng để phân khúc khách hàng: nhân khẩu học, thái độ, niềm tin, thói quen,… Kết quả thu được vẫn thế: những thương hiệu cạnh tranh nhau đang phục vụ những khách hàng giống nhau.

Ví dụ, bảng dưới đây trình bày dữ liệu về cơ sở khách hàng tại Anh của bốn thương hiệu xe hơi: Rover, Escort, Sierra, Cavalier.

Bảng 1: So sánh các yếu tố giới tính, quy mô hộ gia đình và tờ báo mà khách hàng của 4 hãng xe lựa chọn

Dù được công bố trễ hơn gần nửa thế kỷ so với thí nghiệm của nhóm giáo sư đại học Hawaii, nghiên cứu này vẫn thể hiện một khuôn mẫu tương tự. Các nhóm khách hàng này có nhiều đặc điểm tương đồng. Tỷ lệ giữa đàn ông và phụ nữ mua xe không chênh lệch nhiều (trung bình là 51% và 49%). Sự giống nhau còn thể hiện ở cả tờ báo mà họ đọc mỗi buổi sáng.

Chẳng hạn, những người mua xe Rover, một thương hiệu hạng sang, vẫn đọc The Sun - tờ báo lá cải nổi tiếng ở Anh, nhiều hơn là Telegraph - tờ báo được cho là trí thức hơn. Yếu tố này sẽ khiến nhiều người vốn tin rằng khả năng tài chính hay địa vị xã hội của một người tỷ lệ thuận với sự thanh tao trong nhu cầu giải trí của người đó phải suy nghĩ lại.

Bảng 2: So sánh các yếu tố về niềm tin

Vượt ra khỏi những đặc điểm nhân khẩu hay thói quen, khách hàng của những hãng xe cũng chia sẻ những quan điểm sống và niềm tin. Khi được hỏi, một tỷ lệ gần như tương đồng trong cả bốn nhóm đều trả lời rằng mình ưa sạch sẽ (trung bình 18% đồng ý), theo kịp các công nghệ mới (10% đồng ý), cho rằng xe hơi chỉ là phương tiện di chuyển (18% đồng ý) và đáng chú ý nhất, là không đánh giá người khác qua chiếc xe mà người đó lái (chỉ 2% đồng ý với lời cáo buộc này).

Với ý cuối cùng, họ hoàn toàn có thể bịa đặt câu trả lời để không bị đánh giá là quá coi trọng địa vị và vật chất. Trong trường hợp đó, sự trung thực của một người không phụ thuộc vào thương hiệu xe họ đang cầm lái và khảo sát không còn giữ được mục tiêu khách quan ban đầu.

Nhưng không phải là không có điểm khác nhau. Giữa các phân khúc khách hàng nói trên, quy mô hộ gia đình quả thực có chênh lệch (Bảng 1). 40% người mua xe Rover là người mới kết hôn hoặc vẫn đang độc thân, chỉ khoảng 24% là những người sống trong những hộ đông hơn 2 thành viên. Với hãng xe Cavalier, tỷ lệ này là 29% cho hộ gia đình ít người, và là 33% cho những chủ xe sống trong các căn nhà đông đúc hơn.

Mặc cho tính chất thú vị của phát hiện, nó lại không truyền tải quá nhiều ý nghĩa. Con số chỉ phản ánh thực tế rằng các gia đình đông người sẽ chọn mua những thương hiệu ô tô có nhiều chỗ ngồi và cốp rộng hơn (vào thời điểm đó) như Sierra và Cavalier. Đứng trước nhiệm vụ phải chở gia đình đến công viên hoặc thăm ông bà vào cuối tuần, họ không có nhiều lựa chọn. Nếu gác lại yếu tố đó, dường như ai cũng có quyền mua một chiếc xe hơi bất kỳ, miễn là mình thích và tác động của những yếu tố được dùng để phân khúc khách hàng dần trở nên tương đối mờ nhạt.

Tuy nhiên, trước khi kết luận bất kỳ điều gì, ta hãy đến với một trường hợp khác cũng thú vị không kém.

Phân khúc khách hàng “cực đoan”

Những nghiên cứu trong lĩnh vực xe hơi nói trên được thực hiện nhằm chứng minh rằng khách hàng của các thương hiệu cạnh tranh trực tiếp có rất ít khác biệt. Nhưng chúng ta có thể giả định, sự tương đồng nói trên xảy ra là vì các thương hiệu xe hơi thật sự không hướng đến một nhóm người đặc biệt nào. Nói cách khác, ai cũng có thể mua sản phẩm của họ.

Những năm 90 của thế kỷ trước và cả hiện tại, bất kỳ ai đủ khả năng tài chính đều có thể "tậu" cho mình một chiếc xe. Yếu tố tác động đến hành vi sẽ nằm ở mức giá mà họ sẵn sàng bỏ ra, sự tin tưởng dành cho một thương hiệu, tính năng mà họ cần, độ thoải mái của ghế ngồi hay mức ưu đãi vào thời điểm mua xe. Nó không nằm ở đặc điểm nhân khẩu học của các phân khúc khách hàng.

Việc không cho một thanh niên trẻ, người vừa hưởng món thừa kế kếch xù từ gia đình, tham khảo những chiếc Ford chỉ vì thương hiệu chủ đích hướng đến “những thương gia thành đạt, nhiều trải nghiệm sống, đã lập gia đình" là điều hết sức lố bịch. Tương tự, việc Starbucks từ chối phục vụ những khách hàng mua mang đi vì hãng chỉ muốn người ta nhớ đến mình như một "nơi thứ ba để đến và trải nghiệm - đan xen giữa nhà và nơi làm việc" là điều gần như không bao giờ xảy ra.

Ít có thương hiệu nào tự nguyện hướng đến một nhóm khách hàng duy nhất, giả sử như những doanh nhân nam giới thành đạt hay người uống cà phê tại chỗ. Làm thế chẳng khác nào việc thương hiệu tự chặn đứng nguồn doanh thu và giới hạn cơ hội kinh doanh của mình. Nhưng "ít" không đồng nghĩa với "không có".

Điều này dẫn chúng ta đến câu hỏi: vậy còn những thương hiệu cố tình thu hẹp phân khúc khách hàng thì sao? Họ có đáp ứng được lý thuyết trong sách giáo khoa không? Tức là khách hàng của họ chỉ giới hạn trong một nhóm cố định, không hơn không kém? Câu trả lời là không hẳn. Trường hợp của Yorkie là một ví dụ.

Bao bì thương hiệu chocolate Yorkie từng gây tranh cãi với khẩu hiệu "Không dành cho con gái" (ảnh: LaDbible)

Thương hiệu socola Yorkie của Nestle từng nổi tiếng trong quá khứ với hình ảnh bao bì gây tranh cãi. Bên cạnh màu sắc nổi bật, hãng cho vẽ một biểu tượng một cô gái và đặt nó trong vòng tròn "bị cấm", kèm theo đó là khẩu hiệu “Không dành cho con gái".

Tưởng như đây chỉ là một trò đùa của thương hiệu, nhưng hóa ra nó lại là một chiến lược nghiêm túc. Chi phí sản xuất, phân phối, marketing là không hề rẻ, riêng phí quảng cáo trên truyền hình là khoảng 3 triệu đô. Tất cả những nỗ lực này là để dành sự tập trung của thương hiệu cho một nhóm khách hàng duy nhất: con trai.

Nhưng có lẽ việc nhắm mục tiêu đã thất bại, hoặc thị trường không quan tâm lắm đến thông điệp mà Yorkie ra sức quảng bá, bảng thống kê cơ sở người dùng của thương hiệu vào năm 2010, được Kantar Worldpanel tổng hợp, không cho thấy sự khác biệt nào:

Tỷ lệ khách hàng nam và nữ của thương hiệu Yorkie (nguồn dữ liệu: Kantar Worldpanel)

Nam giới, những người mà thương hiệu dành sự ưu ái đặc biệt đến mức chấp nhận bị phản đối vì những thông điệp cường điệu quá mức, chỉ chiếm 56%. Ngược lại, khách hàng nữ chiếm đến 44%, không thấp hơn quá nhiều so với nhóm nam, mặc cho bao bì đã ghi rất rõ câu “Không dành cho con gái." Số liệu này cho thấy việc thưởng thức một thanh socola không phải là đặc quyền chỉ dành riêng cho các đấng mày râu.

Ta cũng có thể giả định mục tiêu Yorkie ban đầu chỉ là thu hút sự chú ý của truyền thông chứ không hề mang tính phân biệt. Cũng có khả năng, chính câu slogan mang tính thách thức kia lại chính là thứ thúc đẩy nữ giới mua sản phẩm nhiều hơn.

Nhưng dù là cách hiểu nào, thực tế vẫn chỉ ra rằng khách hàng của Yorkie đến từ cả hai giới, với tỷ lệ chênh lệch không đáng kể. Dữ liệu cho thấy, ngay cả khi thương hiệu cố gắng theo những cách công khai và cực đoan để hướng đến một nhóm người mua đặc biệt, thì đến cuối cùng, cơ sở khách hàng của họ vẫn trở nên phổ thông hóa và đồng nhất với những thương hiệu khác. Nếu chỉ so về khía cạnh giới tính, tệp khách hàng của Yorkie sẽ chẳng khác gì so với Mars, M&M,...

Thời điểm hiện tại, chúng ta ít thấy thương hiệu nào làm theo cách của Yorkie. Phương pháp nói trên rất dễ gây ra những cuộc khủng hoảng truyền thông không đáng có. Dù vậy, tư duy theo kiểu mặc định khách hàng của ta có những đặc điểm riêng biệt là vẫn còn.

Có những thương hiệu cố gắng đặc trưng hóa hình ảnh của mình bằng cách thể hiện nó bằng những ý tưởng riêng biệt, những đoạn quảng cáo theo chủ đề cụ thể, những nội dung được cá nhân hóa,... Nhưng chúng ta không thể đảm bảo rằng khách hàng chỉ bao gồm một nhóm người sở hữu các đặc điểm duy nhất mà ta hướng đến.

Chúng ta có thể sử dụng KOL trong quảng cáo của mình để thu hút nhóm khán giả trẻ tuổi, nhưng khả năng cao người mua thật sự của ta lại có phần không nhỏ là những người thuộc nhóm từ 30 - 40 tuổi. Sử dụng hình ảnh các môn thể thao mạo hiểm trong quảng cáo nước tăng lực cũng thú vị đấy, nhưng khách hàng thường xuyên của ta có thể lại chẳng quan tâm gì đến thể thao, thứ họ cần là một chút caffein giúp họ tỉnh táo trước những deadline cần hoàn thành vào buổi chiều.

Thương hiệu đang cạnh tranh với ai?

Một trong những lý do củng cố niềm tin của chúng ta với hoạt động phân khúc khách hàng là nó sẽ giúp hạn chế số lượng thương hiệu mà ta sẽ cạnh tranh. Thay vì bán những chiếc đầm có kiểu dáng phổ biến, ta quyết định kinh doanh những mặt hàng hướng đến nhóm phụ nữ trung niên.

Chúng ta tin rằng với chiến lược này, ta sẽ không phải đối đầu với những thương hiệu cạnh tranh không trực tiếp. Tức là ta sẽ chỉ cần quan tâm đến những ai bán quần áo cho nhóm khách hàng trung niên mà không cần quan tâm đến các thương hiệu trẻ trung hơn.

Không dừng lại ở đó, chúng ta cũng có xu hướng nhìn vào các tập đoàn lớn - những công ty chuyên kinh doanh nhiều sản phẩm - với giả định tương tự. Chúng ta cho rằng họ tạo ra nhiều sản phẩm với nhiều mẫu mã, kiểu dáng, hương vị khác nhau là để hướng đến những phân khúc khách hàng biệt, tránh tình trạng “gà nhà đá nhau”.

Chẳng hạn, danh mục kinh doanh của Coca-Cola bao gồm rất nhiều nhãn hiệu: Coca Cola, Diet Coke, Dasani, Sprite, Fanta, Fuzetea+,... Liệu điều này là để đáp ứng nhu cầu riêng biệt của các nhóm người mua khác nhau, hay là để thỏa mãn nhu cầu cá nhân về tính đa dạng, hay là sự pha trộn của cả hai?

Chúng ta có thể liệt kê rất nhiều phân khúc với đầy đủ các đặc điểm đa dạng. Tuy nhiên, đặt tên cho một phân khúc khách hàng không biến chúng trở thành sự thật.

Một nghiên cứu được Kantar thực hiện cho thấy: khoảng 70% khách hàng quen thuộc của các thương hiệu Diet Coke, Fanta (cùng công ty) và Pepsi (đối thủ) đều đã mua vài lon Coca Cola trong giai đoạn thực hiện khảo sát, kéo dài khoảng một năm.

Kết quả này, tuy không mấy bất ngờ nếu chúng ta soi chiếu nó với hành vi của chính mình, lại đánh mạnh vào lý thuyết mà ta được dạy ở các khóa học marketing: các thương hiệu bán cho những phân khúc khách hàng khác nhau. Nó chỉ ra rằng các thương hiệu đang chia sẻ khách hàng với nhau.

Các thương hiệu nước giải khát đều chia sẻ một tỷ lệ khách hàng của mình với Coca Cola (ảnh: Pexels)

Nhưng điều này là có phải là do tên tuổi của Coca Cola? Ai cũng công nhận sản phẩm này được quảng cáo quá nhiều, phân phối quá rộng rãi, lịch sử quá lâu đời. Tiếng bật nắp lon Coca đã gắn liền với những buổi tiệc, những bữa ăn gia đình hay những cuộc họp mặt bạn bè và dường như không nhãn hiệu nước giải khát nào có thể thoát khỏi việc cạnh tranh với Coca Cola, dù họ lớn hay nhỏ, dù muốn hay không.

Để kiểm tra độ chính xác và tin cậy của giả thuyết, vào năm 2005, Kantar đã thực hiện một khảo sát khác hướng đến nhóm khách hàng của 7 thương hiệu kem ở Anh Quốc, bao gồm các thương hiệu cao cấp lẫn không quá cao cấp. Trong số đó, một vài công ty chỉ bán kem bằng những hộp lớn, và cũng có thương hiệu chỉ bán những cây kem đơn lẻ.

Với những khác biệt như thế, chúng ta nên mong đợi một thị trường được phân khúc rõ ràng. Tức là có người sẽ chỉ thích ăn kem trong hộp, người kia sẽ chỉ ăn kem cây. Nhưng dữ liệu thu được chỉ ra rằng không ai trung thành với một thương hiệu duy nhất. Khách hàng của các thương hiệu đều ít nhất một lần mua hàng từ 6 cái tên khác. Chúng chỉ ra cách mà hành vi mua sắm thật sự hoạt động: mọi người đều có quyền được lựa chọn loại kem họ thích tại thời điểm họ đứng trước quầy kem.

Khảo sát hành vi mua hàng của những người thích ăn kem (ảnh: Kantar Worldpanel)

Cả hai khảo sát trên (nước ngọt và kem) đều phản ánh một quy luật mà giáo sư Byron Sharp, tác giả của quyển sách "How Brands Grow" gọi là "luật mua hàng trùng lặp". Quy luật này cho rằng, tất cả thương hiệu trong cùng một ngành hàng đều chia sẻ cơ sở khách hàng của họ với các đối thủ khác theo một tỷ lệ phù hợp. Nếu 30% người mua của một thương hiệu cũng đã mua thương hiệu A trong một khoảng thời gian cụ thể, thì khoảng 30% khách hàng của tất cả những thương hiệu khác cũng đều đã sản phẩm của A trong khoảng thời gian đó.

Tất nhiên, điều này sẽ không thể xảy ra nếu ta cho rằng sản phẩm của mình chỉ dành cho một hoặc một vài nhóm người mua nhất định. Nhưng như phần đầu của bài viết đã phân tích, khách hàng của các thương hiệu thường không quá khác biệt.

Bài học ư? Là chúng ta không nên quá ám ảnh về phân khúc khách hàng. Khi thương hiệu phát triển, cơ sở phân khúc khách hàng sẽ trở nên "phổ thông hóa" và mất đi tính đặc biệt mà ban đầu ta cố gắng gán cho nó.

Người mua hiếm khi hành xử chính xác như những gì chúng ta mong muốn. Ngay cả các thương hiệu khác nhau về mặt chức năng là KFC (bán gà), Pizza Hut (bán pizza) và McDonald's (bán bánh mì kẹp thịt) cũng "chia sẻ" khách hàng với nhau, bởi vì không nhiều người tìm cách phân biệt hoặc chú ý đến sự khác biệt của cả ba.

Khách hàng của Southwest và GoPro

Vậy còn những công ty nổi tiếng là ‘tập trung' như Southwest và GoPro thì sao? Những trường hợp này rất đáng chú ý, không chỉ vì sự thành công của cả hai, mà còn là việc thành công của họ đã khiến nhiều người hiểu sai vấn đề như thế nào.

Đầu tiên là về Southwest. Nhiều người nhầm lẫn phân khúc khách hàng mục tiêu của Southwest, ít nhất là vào thời điểm hãng mới thành lập, là những người ưa giá rẻ. Họ nhìn vào mức giá mà Southwest ấn định cho mỗi chặng bay, so sánh nó với giá của các hãng khác và cho rằng giá rẻ là thứ hấp dẫn khách hàng.

Thành công của Southwest không bắt nguồn từ việc định giá thấp (ảnh: Pexels)

Thực tế, “điểm vàng” mà Southwest đã nhận ra chính là việc có những người không quan tâm mấy đến tiện ích mà các hãng hàng không cố gắng nhồi nhét. Thứ họ cần chỉ là đến nơi cần đến trong thời gian ngắn nhất. Chính nhu cầu dành cho sự mau lẹ, đúng giờ và ít rườm rà là thứ mà Southwest đã khai thác, từ đó mới dẫn đến việc hãng cắt giảm những tiện ích không cần thiết và cuối cùng, giảm được giá vé.

Thế khách hàng của Southwest là ai? Đó là khách hàng của những hãng bay khác! Không hề có sự khác biệt nào đáng kể giữa khách hàng của Southwest và đối thủ. Giá là một yếu tố tác động đến hành vi, đúng thế, nhưng sự tiện lợi là thứ tác động còn nhiều hơn.

Những nhà quản lý, chủ tịch, giám đốc,... sẽ sẵn sàng từ bỏ một chút tiện nghi để đảm bảo rằng chuyến bay của mình cất cánh đúng giờ và họ sẽ đến kịp cuộc họp vào lúc 10 giờ sáng hôm sau. Ngược lại, những ai muốn có trải nghiệm ăn trưa, uống nước hoa quả trong lúc ngắm mây trời ở độ cao 10.000 mét hoàn toàn có thể đặt vé ở các hãng khác và tạm thời bỏ qua Southwest Airlines.

Đối với GoPro, tập trung vào một thị trường cụ thể là yếu tố chính góp phần làm nên thành công trong chiến lược của thương hiệu.

Máy ảnh thời điểm những năm 2000 đã tương đối phổ biến. Những người yêu thích việc đi đây đi đó đều có thể mang theo một chiếc Canon, Nikon để lưu giữ kỷ niệm.

Thế nhưng, việc ghi lại những bức hình trong lúc lướt sóng hay nhảy dù không phải là nhu cầu của người du lịch phổ thông. Đây là nhu cầu của nhóm người đam mê khám phá, trải nghiệm và tận hưởng những cảm giác mới lạ.

Thị trường mà nhà sáng lập Nick Woodman cùng đồng sự của ông hướng đến là một thị trường ngách: nhóm người ưa mạo hiểm. Từ phân khúc khách hàng đã chọn, GoPro đã tạo ra một sản phẩm dành riêng cho họ, một thiết bị nhỏ gọn, phù hợp với nhiều môi trường và dễ dàng mang theo bên mình.

Tệp khách hàng của GoPro tự động mở rộng theo thời gian khi thương hiệu phát triển (ảnh: Unsplash)

Vào thời điểm mới thành lập, chiến lược tập trung là nền tảng bảo đảm sự nổi bật và khả năng thu hút người dùng của GoPro. Nhưng để phát triển thương hiệu, gia tăng doanh thu, củng cố lợi nhuận, làm hài lòng phố Wall, GoPro không còn giới hạn sản phẩm của mình dành cho nhóm du lịch mạo hiểm nữa.

Khách hàng phổ thông dần có hứng thú với những chiếc camera nhỏ gọn, chất lượng cao. Một ông bố trong một gia đình đông con sẽ vui vẻ mua GoPro để quay lại những khoảnh khắc đi cắm trại của gia đình, chứ không cần phải biết lướt sóng hay nhảy dù. Tệp khách hàng của GoPro và của cả thị trường đã tự đa dạng hóa theo thời gian, thu hút những nhóm người dùng mới mà có lẽ, chính Woodman cũng không nghĩ đến vào thời điểm thành lập công ty.

Vậy thương hiệu nên làm gì?

Bên cạnh việc giúp chúng ta mở rộng đôi mắt khi nhìn vào cách vận hành của thế giới kinh doanh, lượng kiến thức mà chúng ta tích góp được tiềm ẩn rủi ro sẽ đưa ta vào một ma trận không lối thoát.

Một mặt, chúng ta được khuyên là phải phân khúc khách hàng, xác định chiến lược STP, triển khai theo từng giai đoạn. Phương pháp được cho là đặc biệt cần thiết với những công ty nhỏ, mới thành lập, gặp hạn chế về vốn và nguồn lực.

Nhóm ủng hộ lập luận này có xu hướng tin rằng mass marketing (tiếp cận đại trà) là hình thức tốn kém. Thay vì lãng phí ngân sách cho việc quảng cáo rộng rãi, ta nên liệt kê những đặc điểm nhân khẩu học, tâm lý học và hành vi của nhóm khách hàng ta hướng đến. Thương hiệu có thể có nhiều phân khúc khách hàng, điều quan trọng là phải thật chi tiết.

Mặt khác, ta lại tìm thấy những nghiên cứu chứng minh khách hàng của những thương hiệu cạnh tranh nhau không có mấy sự khác biệt, và bất cứ ai cũng có thể trở thành khách hàng của chúng ta, miễn là họ tìm thấy được một lý do hợp lý để chi tiền.

Theo đó, một người có thể mua Coca Cola, Pepsi, Fanta, Sting,... tùy theo tâm trạng, hương vị yêu thích của anh/cô ta vào ngày hôm đó. Nếu lý thuyết phân khúc khách hàng là đúng, lý do sẽ nào giải thích cho việc một tín đồ của Nike, adidas lại bị cuốn vào trào lưu mua giày Thượng Đình, sản phẩm vốn nổi tiếng là đại diện cho thế kỷ trước?

Vậy thương hiệu nên làm gì? Có cần thiết phải phân khúc khách hàng không? Giáo sư Roger Martin là một trong những người sẵn sàng cung cấp cho chúng ta câu trả lời.

Theo ông, phân khúc khách hàng hiếm khi nào là một khái niệm đồng nhất. Nó không đơn giản như việc chúng ta tuyên bố trong các cuộc họp rằng ‘đây là khách hàng của công ty' và ‘kia là khách hàng của đối thủ, ta phải tránh xa họ ra'. Chưa kể, đây lại còn là cách nghĩ rất chủ quan. Hàm ý trong những tuyên bố kiểu này là ngầm ám chỉ thương hiệu có quyền xác định ai là người mua sản phẩm và ai không mua.

Martin đồng ý với quan điểm rằng thương hiệu cần phải hướng đến một ai đó khi xây dựng chiến lược. Chúng ta hẳn nên dành nhiều thời gian và nguồn lực hơn để gửi những thông điệp đến phân khúc khách hàng mục tiêu.

Tuy nhiên, ông khẳng định, họ không phải và cũng không bao giờ là những người duy nhất mua sản phẩm của ta. Chính người mua mới là người quyết định liệu họ có mua sản phẩm hay không, chứ không phải thương hiệu. Luật mua hàng trùng lặp đã chứng minh rằng các thương hiệu chia sẻ khách hàng với nhau và quá trình phân khúc khách hàng chỉ mang tính xác suất.

Xác suất để những khách hàng mục tiêu, người mà chúng ta đã thiết kế sản phẩm và dịch vụ của mình để đáp ứng nhu cầu của họ trước tiên, mua sản phẩm sẽ cao hơn người khác. Nhưng ngay cả những khách hàng mục tiêu này cũng sẽ mua sản phẩm khác vì một lý do ngẫu nhiên nào đó (hết hàng, muốn thử hương vị mới, lời giới thiệu từ bạn bè).

Ngược lại, các lý do tương tự cũng sẽ thúc đẩy một người xa lạ thử dùng sản phẩm của ta. Điều này có nghĩa là không nên hành xử như thể thương hiệu sở hữu quyền quyết định hành vi mua hàng của bất kỳ ai. Và việc chúng ta không cố gắng khuyến khích người bên ngoài phân khúc cũng là một ý tưởng tồi không kém.

Giáo sư Martin minh họa điều này bằng hình ảnh của một chiếc phễu úp ngược:

Chiếc phễu úp ngược nhìn từ hai hướng ngang và dọc (ảnh: Roger L. Martin, 2022)

Các lựa chọn ban đầu của chúng ta, từ sản phẩm, thiết kế, thông điệp truyền thông, mức giá, đều nhằm mục đích giúp thương hiệu trở nên hoàn hảo và dễ cảm nhận đối với một hoặc một vài nhóm khách hàng mục tiêu cụ thể. Những người này được minh họa bằng dấu chấm tròn nằm ở đỉnh phễu.

“Dấu chấm tròn" đầu tiên của McDonald’s là trẻ em, của Mountain Dew là người leo núi, của Netflix là fan hâm mộ những bộ phim muốn xem đi xem lại nhiều lần.

Họ là nhóm nổi bật nhất, thu hút sự chú ý của thương hiệu nhiều nhất, nóng lòng với những sản phẩm mới nhất. Và như chúng ta có thể thấy, tuy giữ vị trí ưu tiên, họ lại chiếm tỷ lệ nhỏ nhất.

Từ dấu chấm, chiếc phễu ngày càng phát triển rộng và sâu hơn. Hai yếu tố này minh họa cho lượng khách hàng và mức độ kết nối mà họ có với thương hiệu. Chiếc phễu càng mở rộng, sự quan tâm mà người khác dành cho chúng ta càng giảm (màu sắc nhạt dần).

Với những người nằm ở xa dấu chấm, họ không quan tâm lắm đến thương hiệu. Phải vài tuần, hoặc vài tháng họ mới nghĩ đến chuyện mua sản phẩm chúng ta đang kinh doanh. Họ cũng không phân biệt được sự khác nhau giữa sản phẩm của ta và đối thủ. Họ thậm chí cũng không nhớ logo của thương hiệu trông ra sao. Nhưng dù là vậy, vào một ngày đẹp trời nào đó, họ vẫn có cơ hội trở thành một khách hàng của thương hiệu.

Ví dụ, bên cạnh phân khúc khách hàng mục tiêu ban đầu là fan hâm mộ của các bộ phim nổi tiếng, Netflix dần mở rộng tệp khán giả của mình theo thời gian.

Theo trình tự, ở gần trung tâm sẽ là những người cực kỳ thích xem phim, ngày nào cũng xem như một thói quen, họ là chuyên gia về các bộ phim. Xa hơn một tí là những người một tuần xem vài lần, họ thích phim ảnh nhưng không đến mức quá cuồng nhiệt vì nó. Xa hơn nữa là những người chỉ xem một vài bộ nhất định, hoặc vào những dịp đặc biệt như cuối tuần, nghỉ lễ. Và cuối cùng, xa dấu chấm tròn nhất là những người không có thói quen xem phim, nhưng vào một lúc cao hứng, họ sẽ thử tìm một bộ phim hợp gu của mình để thưởng thức.

Giáo sư Roger Martin (ảnh: Forbes)

Roger Martin kết luận, thị trường của chúng ta được xác định bởi độ rộng và sâu của chiếc phễu, chứ không thể tóm gọn một chấm tròn duy nhất. Nhiệm vụ của đội ngũ xây dựng thương hiệu và marketing lúc này sẽ là:

1) Phục vụ tốt những người đã, hoặc có thể, trở thành khách hàng mục tiêu

2) Tăng mức độ quan tâm, nhận biết của những người chưa quan tâm

3) Mở rộng quy mô của phễu

Chiếc phễu càng lớn và sâu, chiến lược càng có giá trị. Đây là cách Walmart, Google, Apple, Facebook, TikTok, Nike, AirBnB phát triển. Nhiều startup đã thiết kế những sản phẩm cực kỳ có giá trị cho một hoặc một vài phân khúc khách hàng mục tiêu, nhưng khả năng phát triển tệp khách hàng quá kém khiến ý tưởng của họ bị sụp đổ. Những công ty này thất bại không phải vì họ không tạo ra được giá trị, mà là vì chiếc phễu của họ không đủ phát triển để nuôi sống mô hình kinh doanh.

Khi xây dựng thương hiệu, chúng ta cần hướng đến những phân khúc khách hàng mục tiêu, tất nhiên là vậy. Đó là điểm khởi đầu hoàn hảo để chúng ta kiểm tra mức độ khả thi của sản phẩm, chiến lược hoặc mô hình kinh doanh. Nhưng ta không thể chỉ gắn chặt thương hiệu của mình với nhóm đó, đặc biệt là khi so sánh nó với toàn bộ người mua tiềm năng trên thị trường. Danh mục thị trường có thể lớn (chẳng hạn như người mua xà phòng), hoặc nhỏ (người mua một chiếc áo len giá 2.000 đô la). Đó có thể là 3 triệu người, đôi khi chỉ là 2000 người.

Nhưng trong phạm vi khả năng, chúng ta cần tối đa hóa phạm vi tiếp cận và hướng đến những ai có cơ thể trở thành khách hàng của thương hiệu. Chúng ta phải dành sự chú ý đáng kể đến những người có cơ hội mua hàng của ta, dù tỷ lệ ấy cực kỳ thấp. Nếu trở nên ám ảnh về phân khúc khách hàng mục tiêu và bỏ quên những nhóm người mua tiềm năng khác, nguy cơ cao là thương hiệu sẽ phá sản. Vì khi đó, quy mô thị trường của chúng ta sẽ bị thu hẹp, đe dọa tình hình tài chính của công ty và có thể đẩy thương hiệu vào cảnh nguy khốn.

Tất nhiên, vấn đề ngân sách là rào cản lớn khi chúng ta xây dựng chiến lược thương hiệu. Không phải công ty nào cũng dồi dào tiềm lực để quảng cáo rộng rãi cho tất cả sản phẩm.

Điều quan trọng là chúng ta không nên tự giới hạn khả năng của mình. Nếu năm nay, ngân sách của bạn chỉ đủ để tiếp cận khoảng 20% thị trường thì được thôi, mục tiêu là 20%. Nhưng năm sau, khi bạn có khả năng chi nhiều hơn để tiếp cận 30% thị trường, đừng giới hạn thương hiệu ở mức 20%. Mục tiêu là hướng đến tất cả những ai có khả năng mua sản phẩm của ta. Chỉ khi đó, ta mới tìm ra những con đường mới để phát triển thương hiệu của mình.

Lời kết

Chúng ta đã quen với quan điểm rằng người mua của mỗi thương hiệu sẽ rất khác nhau và chúng ta cần phải phân khúc khách hàng để “hiểu họ hơn, tìm ra những gì họ muốn và cá nhân hóa trải nghiệm”. Đã đến lúc phản biện những lý thuyết kiểu này.

Nghiên cứu thực nghiệm đã chỉ ra rằng các thương hiệu có xu hướng chia sẻ khách hàng với nhau. Khách hàng của Nike giống với khách hàng của adidas, Puma, Reebok, và các thương hiệu nội địa. Gucci hẳn sẽ có lượng khách hàng khác biệt với những thương hiệu tầm trung khác, nhưng trong mảng thời trang cao cấp, hãng vẫn chia sẻ khách hàng với những tên tuổi khác như Dior, Prada, Versace,...

Nhưng ngay cả với một người không quen mua đồ cao cấp, họ vẫn có thể tự thưởng cho mình một chiếc túi Gucci sau một năm làm việc vất vả. Trong trường hợp này, họ đã chính thức trở thành khách hàng của Gucci đấy thôi?

Không có lằn ranh nào thật sự tồn tại. Những người ít khả năng mua hàng của ta nhất không có nghĩa là họ sẽ không mua sản phẩm của ta. Chính những người mua không thường xuyên này là cơ sở để thương hiệu phát triển. Do đó, chúng ta nên xem phân khúc khách hàng là một điểm khởi đầu, nơi sẽ khuyến khích thương hiệu mở rộng thị trường của mình và hướng đến những mục tiêu kinh doanh khác.

Xin chân thành cảm ơn,

*Bài viết gốc: Vũ Digital