Lựa chọn khung chiến lược phù hợp sẽ giúp thương hiệu xác định được những nền tảng cần thiết để cạnh tranh.

Chức năng của chiến lược, về cơ bản, là nhằm giải quyết vấn đề của thương hiệu và đạt được những kết quả có lợi cho hoạt động kinh doanh. Khi nghĩ về chiến lược, chúng ta có xu hướng tóm tắt nó trong các bước như sau: Nghiên cứu tình hình, đặt ra mục tiêu và lộ trình từng bước để đạt được mục tiêu đó.

Trong một thời gian dài, cách tiếp cận này được xem như định nghĩa đúng đắn và chính xác nhất về chiến lược. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh hiệu quả không bao giờ chỉ bao gồm một cách tiếp cận.

Những bản kế hoạch theo lộ trình 5 năm, 10 năm của các tập đoàn dầu mỏ sẽ không bao giờ là lựa chọn của một CEO công nghệ, người phải đối mặt với ý tưởng mới, sản phẩm mới, chức năng mới, nhu cầu mới và đối thủ mới hàng ngày. Ngược lại, việc thay đổi sản phẩm liên tục trong vài tuần hay vài tháng chắc chắn sẽ không làm hài lòng chủ tịch của những công ty yêu cầu sự chặt chẽ, nơi mà mỗi quyết định sai lầm sẽ tiêu tốn hàng triệu USD.

Mặt khác, biến động từ môi trường kinh doanh buộc doanh nghiệp phải liên tục làm mới chính mình theo những tiêu chuẩn khắt khe hơn. Bên cạnh việc lựa chọn cách tiếp cận chiến lược hiệu quả, chúng ta giờ đây còn phải biết kết hợp chúng lại với nhau, đồng thời chuẩn bị phương án điều chỉnh khi môi trường thay đổi.

Thật không may, việc lựa chọn khung chiến lược chưa bao giờ khó khăn đến thế. Số lượng công cụ, khuôn khổ, giáo trình liên quan đến chủ đề “chiến lược kinh doanh” đã tăng lên ồ ạt kể từ khi khái niệm này lần đầu được sử dụng chính thức vào những năm 1960. Và mặc dù sở hữu lượng tài nguyên khổng lồ, chúng ta lại hiếm khi tự mình hệ thống các câu trả lời này.

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh, chiến lược “Đại dương xanh”, phân tích SWOT, 4P, 7P, ma trận Ansoff… mọi người đều ít nhiều quen thuộc với những lý thuyết này, nhưng không nhiều người có thể trả lời được câu hỏi khi nào nên sử dụng chúng và liệu chúng có giải quyết những vấn đề của công ty hay không.

Nói cách khác, không phải là chúng ta thiếu những cách tiếp cận chiến lược hiệu quả, mà vấn đề là ta chưa biết phải lựa chọn như thế nào và dựa trên tiêu chí gì.

Vậy làm thế nào để chúng ta xác định được khung chiến lược hiệu quả và phù hợp với thương hiệu? Chúng là gì? Đặc điểm của chúng ra sao? Và khi nào ta nên áp dụng chúng? Đó sẽ là chủ đề của bài viết này.

Môi trường kinh doanh định hình khung chiến lược

Chiến lược của một công ty phụ thuộc vào môi trường kinh doanh của công ty đó. Như đã chia sẻ, mục tiêu, mô hình, cách vận hành, và thước đo hiệu quả của một doanh nghiệp khai thác năng lượng sẽ khác xa với một startup Fintech. Vì vậy, để chọn lựa khung chiến lược cho thương hiệu, yếu tố đầu tiên mà chúng ta cần phải đánh giá là môi trường kinh doanh.

Theo Martin Reeves, Chủ Tịch tập đoàn tư vấn Boston Consulting Group, những môi trường kinh doanh sẽ khác nhau dựa trên ba khía cạnh dễ nhận thấy:

Kết hợp ba khía cạnh nói trên, chúng ta sẽ có được một sơ đồ chiến lược bao gồm năm môi trường riêng biệt, mỗi môi trường đòi hỏi một khung chiến lược tương ứng:

Năm môi trường và cách tiếp cận tương ứng.
Nguồn: vudigital.co

Để dễ ghi nhớ, chúng ta có thể tóm tắt đặc điểm của năm môi trường như sau:

• Môi trường truyền thống: Có thể dự đoán nhưng không thể thay đổi
• Môi trường thích ứng: Không thể dự đoán và không thể thay đổi
• Môi trường tiên phong: Có thể dự đoán và có thể thay đổi
• Môi trường định hình: Không thể dự đoán nhưng có thể thay đổi
• Môi trường đổi mới: Cực kỳ khắc nghiệt

Môi trường truyền thống, nơi mà ta có thể lường trước được những biến động, sẽ thích hợp với những công ty thiên về tính ổn định. Lợi thế của những công ty này sẽ đến từ quy mô hoặc sự khác biệt trong khả năng vận hành. Ví dụ: Các doanh nghiệp năng lượng, hàng tiêu dùng hoặc những tập đoàn lâu đời.

Ngược lại, môi trường thích ứng yêu cầu thử nghiệm liên tục, vì việc lập kế hoạch tỉ mỉ sẽ không hiệu quả trong những lĩnh vực thay đổi quá nhanh và không thể đoán trước. Khi hoạt động công ty lẫn của ngành liên tục biến đổi và ngày càng khó để đưa ra những dự đoán chính xác (về nhu cầu, xu hướng mới, công nghệ mới…), công ty cần sẵn sàng đổi mới và đón nhận những biến số đó. Ví dụ: Zara trong lĩnh vực thời trang.

Trong môi trường tiên phong, công ty giành chiến thắng bằng cách trở thành người đầu tiên tạo ra một thị trường mới hoặc thay đổi hoàn toàn một thị trường hiện hữu. Lợi thế lúc này sẽ đến từ việc công ty là người đầu tiên khai thác những cơ hội, nhu cầu, thị trường tiềm năng mà chưa ai nhận thấy.Ví dụ: Jeff Bezos và Amazon giai đoạn khởi nghiệp.

Với môi trường định hình, công ty sẽ hợp tác với những doanh nghiệp có liên quan để tác động đến một ngành, từ đó tạo lợi thế cho họ khi cạnh tranh với đối thủ trực tiếp. Công ty sẽ đóng vai trò người điều phối chính, nhằm phát triển tối đa năng lực của hệ sinh thái chung. Ví dụ: Apple dưới thời Steve Jobs; Facebook giai đoạn 2010-2012.

Cuối cùng, dưới những điều kiện khắc nghiệt của môi trường đổi mới, một công ty cần bảo tồn và giải phóng các nguồn lực để đảm bảo khả năng tồn tại của mình. Sau đó, họ phải chọn lựa một trong bốn khung chiến lược còn lại để phục hồi tăng trưởng và củng cố hoạt động lâu dài. Ví dụ: cách tập đoàn tài chính AIG hồi phục sau giai đoạn đại suy thoái năm 2009.

Trong phạm vi bài viết này, Vũ sẽ giới thiệu và phân tích ba khung chiến lược: Truyền thống, Tiên phong và Định hình. Chúng tôi đã có một bài viết riêng bàn về khung chiến lược thích ứng, bạn có thể tìm đọc tại đây.

Khung chiến lược truyền thống

Khung chiến lược truyền thống là cách tiếp cận quen thuộc của nhiều công ty và nó có lẽ là cách tiếp cận phổ biến nhất trong tổng số 5 mô hình được giới thiệu trong bài viết này. Với nhiều người, đây là những gì họ liên tưởng đến khi nhắc đến khái niệm “chiến lược kinh doanh”.

Bảng đặc điểm của khung chiến lược truyền thống.
Nguồn: vudigital.co

Một lý do có thể giải thích cho sự phổ biến này đó là vì khung chiến lược truyền thống xuất hiện trong giáo trình của hầu hết các trường kinh doanh nổi tiếng và nó đã được phổ biến rộng rãi theo thời gian. Trong một vài trường hợp, nó còn trở thành lựa chọn mặc định của nhà lãnh đạo hơn là những quyết định được cân nhắc kỹ lưỡng.

Mô hình năm lực lượng, ma trận Boston, lý thuyết đường cong kinh nghiệm… cũng đều là những biểu hiện của cách tiếp cận này.

Thông thường, nhà lãnh đạo sử dụng mô hình này sẽ hoạt động trong những lĩnh vực, ngành nghề ổn định, ít biến động. Chúng là những ngành mà ở đó, họ có khả năng dự đoán được thay đổi của thị trường, vì các thay đổi này hiếm khi xuất hiện đột ngột, tất nhiên là trừ trường hợp biến động vì dịch bệnh, thiên tai hoặc chiến tranh.

Thế nhưng, ngay cả khi dự đoán được những chuyển biến trong tương lai, công ty vẫn khó có cơ hội tác động mạnh đến ngành. Đó là bởi môi trường kinh doanh “truyền thống” luôn ưu tiên sự ổn định và nhạy cảm với những chuyển biến bất ngờ, đặc biệt là từ các công ty hoạt động trong ngành.

Cũng vì sự cân bằng khó bị phá vỡ, các công ty truyền thống tự tin rằng, một khi lợi thế của thương hiệu được hình thành, nó sẽ luôn phát triển. Khẩu hiệu của chiến lược truyền thống là “lợi thế cạnh tranh bền vững”.

Một khi không thể tự mình thay đổi hoặc tác động đến môi trường cạnh tranh, mục tiêu của những công ty áp dụng khung chiến lược truyền thống sẽ là cố gắng tìm cho mình một vị trí tối ưu trong thị trường, từ đó xây dựng lợi thế. Vị trí này đạt được thông qua quy mô hoặc sự khác biệt trong khả năng vận hành. Đặc biệt, các công ty thành công với chiến lược này thường có quy mô vượt trội.

Huawei là một ví dụ về cách áp dụng khung chiến lược truyền thống.
Nguồn: CNBC

Huawei là một ví dụ về khung chiến lược truyền thống. Từ khi thành lập, tập đoàn viễn thông hàng đầu thế giới này đã phát triển nhất quán thông qua loạt các lựa chọn có chủ ý về thị trường mục tiêu.

Guo Ping, một thành viên quản trị cấp cao của Huawei, cho biết chiến lược của công ty “hoàn toàn là một trò chơi định vị”, ý muốn nói Huawei luôn tìm cách khai thác những vị trí tối ưu và phù hợp với năng lực của mình.

Ban đầu, Huawei vươn mình trở thành số một ở các khu vực nông thôn của Trung Quốc, vì ở đó họ không phải cạnh tranh với những đối thủ sừng sỏ khác. Sau khi đã phát triển đến mức độ nhất định, công ty chuyển hướng sang các trung tâm, đô thị đang phát triển. Và chỉ đến lúc thật sự sẵn sàng, Huawei mới từng bước mở rộng quy mô sang quốc tế, bắt đầu với những thị trường mới nổi như Brazil, Nga và Thái Lan, rồi đến những nước phát triển như Vương quốc Anh, Pháp và Canada. Chiến lược của Huawei là tiến từng bước, chậm nhưng rất chắc.

Guo Ping giải thích: “Chúng tôi phụ thuộc vào quy mô, vì vậy chúng tôi chọn xây dựng quy mô ở những thị trường lớn nhưng có cường độ cạnh tranh thấp, trước khi thâm nhập vào những thị trường phát triển hơn”.

Để giành được vị trí “chiến thắng”, những công ty truyền thống như Huawei sẽ tuân theo trình tự ba bước như sau: phân tích, lập kế hoạch và triển khai.

Đầu tiên, nhà lãnh đạo sẽ phân tích dữ liệu và xác định mức độ hấp dẫn của thị trường, cơ sở cạnh tranh, khả năng của công ty,… Tất cả nhằm giúp công ty xác định những mục tiêu khả dĩ và định hướng thích hợp.

Sau đó, họ sẽ bắt đầu xây dựng những kế hoạch chi tiết để khai thác tối đa các lợi thế tiềm năng, thứ có thể giúp công ty đạt được vị trí tối ưu.

Cuối cùng, công ty cần phải thực hiện những kế hoạch đó một cách hết sức triệt để và chặt chẽ. Họ sẽ tập trung mọi nguồn lực của tổ chức vào việc đạt được những gì đã thống nhất, trước khi chuyển qua mục tiêu tiếp theo.

Hình dưới đây minh họa cho khung chiến lược truyền thống:

Khung chiến lược truyền thống.
Nguồn: vudigital.co

Về tính hiệu quả, khung chiến lược truyền thống có thể giúp thương hiệu đạt được những mục tiêu kinh doanh dài hạn, nếu nó được áp dụng hợp lý. Khi công ty hoạt động trong những ngành nghề ổn định, lợi thế về quy mô mà họ tạo dựng được, vì thế, cũng trở nên ổn định và bền vững hơn. Nói cách khác, những cải tiến nhỏ, khi được tích lũy, sẽ tạo nên lợi thế vô cùng đáng kể.

Chẳng hạn như trường hợp của Huawei, quy mô lúc này có thể trở thành một lợi thế mang tính “tự củng cố” và dẫn đến nhiều ưu điểm vượt trội khác. Theo nhiều cách, một công ty càng lớn thì chi phí của nó càng được tối ưu hơn so với đối thủ. Chi phí thấp trở thành cơ sở để công ty giảm giá một số mặt hàng, tăng lượng sản xuất, mở rộng thị trường, bổ sung ngân sách quảng cáo… Những hoạt động này tiếp tục giúp thương hiệu trở nên phổ biến và lớn mạnh hơn.

Đối với những nhà lãnh đạo theo đuổi khung chiến lược truyền thống, những lợi thế về quy mô mang lại sự bảo vệ gần như tuyệt đối trong một môi trường cạnh tranh ổn định.

Tuy nhiên, ngay cả với cách tiếp cận phổ biến như khung chiến lược truyền thống, công ty vẫn có khả năng mắc phải một vài sai lầm phổ biến. Chẳng hạn, nhà lãnh đạo có nguy cơ “cứng ngắc” trong các quy trình lập kế hoạch hoặc trở nên tự mãn với các lợi thế sẵn có. Ngoài ra, như đã chia sẻ, nhiều công ty triển khai khung chiến lược truyền thống chỉ vì họ quen thuộc với nó nhất, nhưng thực tế chỉ ra rằng công ty lại cần đến những cách tiếp cận mới.

Khung chiến lược tiên phong

“Tiên phong” là cách tiếp cận của những nhà lãnh đạo sở hữu khả năng “nhìn xa trông rộng”. Đây là những người tin rằng họ có thể tự mình tạo ra hoặc xây dựng lại toàn bộ một ngành kinh doanh. Họ khát khao chiến thắng bằng cách trở thành người đầu tiên tung ra một sản phẩm hoặc mô hình mới – những thứ sẽ mang tính cách mạng và tác động đến mọi khía cạnh của thị trường.

Bảng đặc điểm của khung chiến lược tiên phong.
Nguồn: vudigital.co

Tầm nhìn của nhà lãnh đạo đóng vai trò như chiếc la bàn định hướng cả công ty. Họ sẽ ra sức nói về nó. Họ buộc phải nói về nó và thuyết phục mọi người xung quanh cùng chung tay để xây dựng nên một “thế giới mới tươi đẹp”. Chỉ khi nhà lãnh đạo thành công với khả năng thuyết phục, nhân viên của họ mới sẵn sàng làm việc chăm chỉ, nhà đầu tư mới an tâm rót tiền và khách hàng mới chấp nhận dùng thử sản phẩm họ cung cấp.

Với cách tiếp cận này, thời gian hiển nhiên đóng vai trò quan trọng. Sẽ luôn có một khoảng thời gian bị bỏ trống giữa thời điểm cơ hội dần xuất hiện cho đến khi những công ty khác phản ứng với nó.

Thương hiệu sẽ chỉ thành công với khung chiến lược tiên phong nếu biết cách tận dụng “khoảng trống” này đúng cách và đúng thời điểm. Khi đó, công ty sẽ có lợi thế vượt trội so với đối thủ: thiết lập các tiêu chuẩn ngành, tác động đến sở thích của khách hàng, tối ưu chi phí theo thời gian, định hình thị trường để phù hợp với nguồn lực của công ty.

Alan Kay, nhà khoa học máy tính tiên phong, có một câu nói mà có lẽ các nhà lãnh đạo “tiên phong” sẽ rất đồng thuận: Cách tốt nhất để dự đoán tương lai là tạo ra nó.

Để tóm tắt, khung chiến lược tiên phong bao gồm ba bước cơ bản. Đầu tiên, nhà lãnh đạo cần tìm ra một cơ hội chưa được khai thác. Tiếp theo, công ty phải là người đầu tiên nắm bắt và xây dựng cơ hội đó. Cuối cùng, công ty phải kiên trì phát triển ý tưởng, đồng thời cần linh hoạt để ứng phó với những trở ngại không lường trước.

Hình dưới đây minh họa cho khung chiến lược tiên phong:

Khung chiến lược tiên phong.
Nguồn: vudigital.co

Ví dụ phù hợp cho chiến lược này là IQVIA, một trong những công ty lớn nhất thế giới hoạt động trong lĩnh vực dược phẩm.

Dennis Gillings, 30 tuổi, là giáo sư thống kê sinh học tại Đại học Bắc Carolina khi ông bắt đầu giúp các công ty dược phẩm phân tích dữ liệu từ các thử nghiệm lâm sàng của họ. Nhưng càng tư vấn, ông nhận thấy có những quy trình rườm rà không cần thiết, hoặc những thiếu sót quan trọng trong các buổi thử nghiệm.

Năm 1982, Gillings đồng sáng lập Quintiles Transnational, tiền thân của IQVIA. Công ty không chỉ phân tích dữ liệu, mà còn tích cực quản lý các thử nghiệm lâm sàng và nhiều hoạt động liên quan. Chính Gillings cũng không ngờ rằng ông là người tiên phong trong lĩnh vực mà sau này được gọi là CRO, hay “Tổ chức nghiên cứu lâm sàng”.

Nhà đồng sáng lập Dennis Gillings.
Nguồn: Wikipedia

Gillings sau đó hiểu rằng ông có thể phát triển mô hình CRO trên toàn cầu và mở rộng hoạt động kinh doanh. Bởi khi đó, CRO tuy tiềm năng nhưng vẫn còn là một khái niệm mới, chưa được nhiều người chú ý.

Tuy nhiên, để đạt được điều đó, công ty phải phát triển nhanh chóng vì chẳng sớm thì muộn, những cái tên khác với nhiều nguồn lực hơn sẽ nhanh chóng nhảy vào cuộc chơi, một khi họ nhận ra cơ hội. Vì vậy, Quintiles tăng tốc và thực hiện hàng loạt thương vụ mua lại, đồng thời mở thêm các chi nhánh trên toàn thế giới.

Tầm nhìn rõ ràng, sự khẩn trương và cách lựa chọn thời điểm đã dẫn đường cho công ty trong suốt giai đoạn khởi nghiệp. Ngày nay, IQVIA (đổi tên vào năm 2016) trở thành nhà cung cấp dịch vụ phát triển sản phẩm, hỗ trợ tài chính cho các công ty dược phẩm lớn nhất nhì thế giới, với hơn 88.000 nhân viên và hơn 100 văn phòng trên toàn cầu.

Tầm nhìn rõ ràng, sự khẩn trương và cách lựa chọn thời điểm đã giúp IQVIA (Quintiles) phát triển.
Nguồn: Business Journal

Chúng ta thường gắn liền khung chiến lược tiên phong với các công ty startup, nhưng ngay cả các công ty lâu đời cũng hoàn toàn có thể tham khảo khung chiến lược này để đón đầu những mô hình kinh doanh ở tương lai, hoặc chỉ đơn giản là đề phòng những startup mới nổi.

Ngoài ra, dù đúng là công nghệ và Internet đã tạo ra nhiều cơ hội, nhưng thực tế chỉ ra rằng các doanh nhân không nhất thiết phải sở hữu những hệ thống CNTT đắt tiền để phát hiện các vấn đề cần giải quyết.

Một giai thoại nổi tiếng kể lại rằng, sau khi đọc một báo cáo và biết rằng tần suất sử dụng Internet sẽ tăng lên với tốc độ 2.300% mỗi tháng, Jeff Bezos quyết định bỏ ngang công việc để thành lập Amazon, dù khi đó cấp trên đã cố thuyết phục ông ở lại. Bezos khởi nghiệp với số tiền vay mượn từ ba mẹ và đã gầy dựng nên một doanh nghiệp trị giá hàng nghìn tỷ đô la. Đôi khi thứ bạn cần chỉ là sự chú tâm cần thiết dành cho một mẩu tin tức.

Hấp dẫn là thế, nhưng rủi ro của khung chiến lược tiên phong chắc chắn đáng để ta suy xét.

Đầu tiên, và dễ thấy nhất, nhà sáng lập có khả năng sẽ chỉ theo đuổi một thứ “ảo tưởng” không thật sự có giá trị. Điều này càng nguy hiểm hơn khi công ty đầu tư nhiều nguồn lực vào ý tưởng theo thời gian.

Phụ thuộc vào khả năng nhìn thấu tương lai từ nhà lãnh đạo cũng là một cạm bẫy cần tránh. Khi vừa thành lập, các công ty có thể cần phải áp dụng các phương pháp khác để duy trì lợi thế cạnh tranh và giữ đôi chân trên mặt đất, chứ không chỉ trông đợi vào tầm nhìn của người sáng lập.

Ngoài ra, phản ứng chậm chạp với thị trường cũng là một điểm cần phải hạn chế. Mọi công ty đều cần có quy trình vận hành, nhưng không nên để bộ máy của công ty trở thành một nơi quan liêu. Dennis Gillings cho rằng phần lớn thành công của IQVIA là do lựa chọn đúng thời điểm. “Đó là một ngành công nghiệp trị giá hàng tỷ USD và để đạt được lợi thế, chúng tôi phải phát triển rất nhanh”, ông nói.

Khung chiến lược định hình

Khung chiến lược định hình là lựa chọn phù hợp khi công ty hoạt động trong những môi trường không thể dự đoán trước, nhưng lại có khả năng thay đổi. Đây là những ngành chưa được phát triển hết mức, có tốc độ tăng trưởng cao, rào cản gia nhập thấp, vẫn đang đổi mới. Ở đó, nhà lãnh đạo sẽ có cơ hội đặc biệt để tái thiết lại thị trường, lý tưởng nhất là vào giai đoạn phát triển của nó.

Bảng đặc điểm của khung chiến lược định hình.
Nguồn: vudigittal.co

Do các công ty “định hình” hoạt động trong môi trường không thể đoán trước, nên phương pháp này có một số đặc điểm giống với chiến lược thích ứng lẫn chiến lược tiên phong. Đầu tiên, những biến động của ngành sẽ xuất hiện dần dần và không thể/rất khó dự đoán. Thế nhưng, công ty hoàn toàn có khả năng khai thác những cơ hội mới dựa vào khả năng của chính nó.

Luôn tồn tại những nhu cầu chưa được giải quyết của người dùng hiện tại hoặc ta có thể giải quyết chúng theo cách tốt hơn. Đây chính là cơ hội của khung chiến lược “định hình”.

Những cơ hội như vậy vừa cho phép, vừa yêu cầu công ty phải hợp tác với những người khác. Đơn giản là vì công ty không thể tự mình tác động đến một ngành vốn đang trên đà phát triển và quy tụ nhiều đối thủ cạnh tranh. Chúng ta cần hợp tác để chia sẻ rủi ro, xây dựng những nguồn lực bổ sung cũng như mở rộng thị trường một cách nhanh chóng.

Nói cách khác, một công ty “định hình” sẽ hoạt động dưới mức độ khó đoán định cao, xét đến giai đoạn phát triển mới của ngành mà nó phải đối mặt, cùng với đó là sự tham gia của nhiều bên liên quan mà công ty phải tác động nhưng không thể kiểm soát.

Để thành công, các công ty cần thu hút các bên liên quan khác để cùng hướng về một tầm nhìn chung. Từ đó, họ sẽ xây dựng một nền tảng mà qua đó họ có thể điều phối sự hợp tác. Cuối cùng họ phát triển hệ sinh thái bằng cách nhân rộng nó và giữ cho nó linh hoạt.

Hình dưới đây minh họa cho khung chiến lược định hình:

Khung chiến lược định hình.
Nguồn: vudigital.co

Khi được áp dụng hiệu quả, khung chiến lược định hình sẽ mang lại phần thưởng rất lớn. Công ty điều phối sẽ tạo ra một thị trường mới và đạt được lợi thế so với người đến sau. Bên cạnh đó, nỗ lực song song của những người tham gia hệ sinh thái đa dạng cho phép đổi mới nhanh hơn với chi phí và rủi ro thấp hơn. Điều này giúp hệ thống phát triển và thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi.

Về cơ bản, đây là cách tiếp cận Facebook, Google, Apple đã chọn vào thời điểm những năm 2005-2010.

Hãy xem xét thị trường smartphone vào giai đoạn sơ khai của ngành công nghiệp này. Với hầu hết người dùng, hệ điều hành Android và iOS hấp dẫn hơn nhiều nếu so với các nền tảng khác. Lý do nằm ở việc cả Google lẫn Apple đã nhường quyền xây dựng ứng dụng cho các nhà phát triển độc lập bên ngoài. Họ khuyến khích nhà phát triển hợp tác theo thỏa thuận đôi bên cùng có lợi.

Ngược lại, Symbian, một nền tảng từng được sử dụng trên hầu hết các thương hiệu điện thoại di động lớn như Samsung, Motorola, Sony Ericsson, Nokia… lại trở nên thiếu linh hoạt và buộc phải biến mất.

Cựu giám đốc điều hành Nokia là Stephen Elop từng phát biểu như sau: “Những đối thủ của chúng tôi không chiếm thị phần bằng các thiết bị, họ làm điều đó bằng một hệ sinh thái hoàn chỉnh”.

Cần lưu ý, mục tiêu của chiến lược định hình không phải nhằm vạch ra một đích đến rõ ràng như lợi nhuận, số lượng tăng trưởng khách hàng, hay thông số kỹ thuật của sản phẩm. Thay vào đó, nó trình bày các giá trị chung của hệ sinh thái, tức là cách những người chơi tạo ra và chia sẻ giá trị. Đây cũng là điểm khác biệt giữa những công ty theo đuổi chiến lược “tiên phong”, vốn hình dung về một kết quả cụ thể, và chiến lược “định hình”.

Với Apple, điều quan trọng nhất là hệ sinh thái ứng dụng ngày càng được hoàn thiện, chứ không phải ứng dụng nào được tải nhiều nhất. Tầm nhìn của Apple hướng đến toàn bộ hệ thống, nó không dành riêng sự quan tâm cho một trò chơi, app nghe nhạc, đọc báo, xem tin tức cụ thể nào. Đó là thứ hấp dẫn những nhà phát triển trên toàn cầu, và cũng là nền tảng mang lại kết quả thuận lợi cho Apple.

Nền tảng iOS cho phép Apple hợp tác với nhiều nhà phát triển ứng dụng độc lập.
Nguồn: Unsplash

Cách tiếp cận tương tự cũng được một ông lớn công nghệ khác là Facebook áp dụng.

Như chúng ta đã biết, Facebook không phải ứng dụng mạng xã hội đầu tiên được phát triển. Nhưng nó là một trong những cái tên thành công nhất khi có đủ khả năng định hình lại toàn bộ thị trường.

Một động thái chiến lược cực kỳ khôn ngoan của Facebook là “mở cửa” nền tảng mạng xã hội của mình với những nhà phát triển bên ngoài vào năm 2007, từ đó thu hút hàng loạt những ứng dụng hấp dẫn hoạt động trên website/ app Facebook. Dĩ nhiên, công ty không thể dự đoán ứng dụng nào trong số đó sẽ thành công hay thất bại, nhưng điều đó không mấy quan trọng.

Đến năm 2008, Mark Zuckerberg nhận được hơn 33.000 đơn đăng ký từ các nhà phát triển. Năm 2010, con số này là 550.000, tức hơn nửa triệu ứng dụng chờ đợi để được hoạt động trên Facebook. Đến nay, hầu như tất cả các ứng dụng, website đều có chức năng liên kết với mạng xã hội này.

Hình dưới đây mô tả cách hệ sinh thái của Facebook hoạt động vào năm 2012.

Hệ sinh thái của Facebook hoạt động vào năm 2012.
Nguồn: vudigital.co

Bằng cách tạo ra một nền tảng mang tính cộng tác, linh hoạt và hấp dẫn, Google, Apple, Facebook, và nhiều thương hiệu khác, đã tự định hình môi trường kinh doanh theo những lợi thế của riêng mình thay vì chỉ chiếm một vị trí nhất định hoặc cố gắng tìm cách phản ứng với những thay đổi.

Tuy nhiên, áp dụng phương pháp định hình một cách hiệu quả thì nói dễ hơn làm. Một phần vì đây là khung chiến lược ít quen thuộc nhất đối với hầu hết các công ty. Khi đối mặt với những môi trường nhiều biến động, phần lớn đều sẽ cố gắng tự mình xây dựng kế hoạch và thực thi, hơn là chọn kết hợp với những công ty khác

Mặt khác, có hai yếu tố cực kỳ quan trọng trong việc quyết định khả năng thành công của chiến lược này: thời gian và khả năng điều phối.

Các chiến lược gia “định hình” cần nắm bắt điểm uốn trong giai đoạn phát triển của thị trường. Nếu hành động quá sớm khi thị trường chưa đủ sẵn sàng, công ty sẽ gặp nhiều khó khăn để khuyến khích người khác cùng tham gia. Ngược lại, gia nhập cuộc chơi quá muộn dễ biến chúng ta thành kẻ đến sau, nguy cơ cao là một công ty khác nhận ra cơ hội trước khi ta kịp phản ứng.

Ngoài ra, công ty cũng phải có đủ ảnh hưởng để tác động và khuyến khích các bên liên quan vào hệ sinh thái của mình. Lợi ích của việc định hình chiến lược chủ yếu đến từ việc khai thác các nguồn lực và khả năng của các bên liên quan có ảnh hưởng khác, vì vậy người điều phối phải thu hút những người khác tham gia vào việc thiết lập chiến lược.

Hầu hết các công ty không có đủ quyền lực để đảm nhận vai trò dẫn dắt như cách Apple hay Facebook đã làm, điều đó phần nào giải thích tại sao chiến lược định hình lại hiếm khi thành công hơn so với các cách tiếp cận khác.

Lời kết

Bài viết này được thực hiện với mục đích giới thiệu đến bạn đọc về các khung chiến lược phổ quát. Chúng có những ưu điểm, nhược điểm khác nhau và có nhiều cách để ứng dụng những nội dung trên.

Chúng ta có thể lựa chọn một trong bốn khung chiến lược hoặc kết hợp hai trong số đó, miễn là ta biết đâu là mô hình phù hợp với thương hiệu của mình và khi nào ta nên sử dụng chúng. Đây là điểm rất quan trọng, bởi vì nếu không nắm được môi trường kinh doanh đang diễn biến như thế nào và những gì công ty có thể làm, rất khó để ta lựa chọn mô hình phù hợp.

Với nhiều người, để tiết kiệm thời gian, họ chọn một phương pháp, chẳng hạn như chiến lược “cổ điển”, để rồi xem chúng như thuốc “chữa bách bệnh”. Họ sử dụng một cách tiếp cận cho mọi vấn đề, mọi doanh nghiệp, mọi thương hiệu. Vũ cho rằng đây không phải cách chúng ta nên áp dụng chiến lược.

Vũ hy vọng rằng bạn đọc sẽ sử dụng những nội dung trên như một cơ sở nền tảng để tự mình thực nghiệm, từ đó đưa ra những kết luận của riêng mình trong quá trình xây dựng chiến lược.

* Bài viết gốc: Vũ Digital