Khám phá câu chuyện “thần kỳ” của Google và cách OKR trở thành văn hóa quản trị tại tập đoàn công nghệ hàng đầu này.

Google bắt đầu sử dụng OKRs như thế nào?

Google bắt đầu sử dụng OKR khi chỉ có 40 nhân viên và đây là mô hình thăng tiến toàn nhân viên ngay từ đầu. Rick Klau, đối tác tại Google Ventures, đã chia sẻ suy nghĩ đằng sau mô hình quảng cáo như vậy – nếu một công ty muốn sử dụng OKR, điều quan trọng là mọi người phải hiểu khái niệm đằng sau nó và hoàn toàn cam kết.

Vì vậy, Google cũng sử dụng một số phương tiện nhỏ trong quá trình quảng bá ban đầu.

Ví dụ: Trong thời gian đầu thăng chức, nếu một số nhân viên không cập nhật OKR của họ trong thời gian quy định, người quản lý trực tiếp của nhân viên sẽ “nhắc nhở công khai” những nhân viên này bằng cách gửi hàng loạt email trong bộ phận để nêu tên những nhân viên không cập nhật OKR của họ...

Một mặt, nó gây áp lực cho những nhân viên này, mặt khác cũng khiến mọi người nhận thức được tầm quan trọng mà các nhà quản lý coi trọng vấn đề này.

Như John Doerr, tác giả cuốn sách “Làm điều quan trọng” đã nói: “Khi một công ty quyết định sử dụng OKR, phải có những người tiên phong về OKR trong công ty đứng ra đứng lên: họ phải có khả năng giúp đào tạo đội ngũ, theo dõi tiến độ OKR, đưa ra những quyết định đúng đắn. điểm thực hiện và mục tiêu Vấn đề đưa ra các phương án điều chỉnh tương ứng. Người này có thể là COO, giám đốc nhân sự, giám đốc R&D hoặc thậm chí bất kỳ ai trong nhóm có ý tưởng và tài năng”.

Theo lời của John Doerr, thông qua phương pháp “dọn dẹp chướng ngại vật và thực hiện đến cùng” này, OKR đã trở thành “một phần máu thịt của Google”. Ngày nay, Google đã lặp lại nhiều cách sử dụng OKR khác nhau của các nhóm nội bộ. Ví dụ: bộ phận tư vấn kỹ thuật là cách sử dụng OKR nguyên bản nhất, OKR của nhóm sản xuất và nghiên cứu mang tính định lượng cao, còn nhóm bán hàng chủ yếu kết hợp OKR và KPI.

Làm thế nào để áp dụng nó trong một vòng khép kín?

Thiết lập mục tiêu

Google chủ yếu xây dựng OKR theo quý, hình thức OKR bao gồm: Từ trên xuống (OKR dựa trên cam kết) + Từ dưới lên (OKR dựa trên tầm nhìn) + Căn chỉnh theo chiều ngang (OKR chung) và dựa trên nội bộ và bên ngoài môi trường trong quá trình thực hiện. Đồng thời, họ cũng điều chỉnh OKR kịp thời khi có thay đổi.

Các mục tiêu từ trên xuống chủ yếu dựa trên sự phân chia từng lớp mục tiêu của nhóm, đây là mục tiêu mà mọi người phải đạt được, cũng là “OKR dựa trên cam kết”, thường chiếm 40-50% trong tổng số OKR.

Vì Google rất chú trọng đến sự đổi mới và văn hóa chấp nhận rủi ro nên 50-60% OKR là “OKR tham vọng”, cho phép nhân viên suy nghĩ độc lập về một số mục tiêu dài hạn hỗ trợ tầm nhìn của công ty dựa trên khả năng của chính họ và năng lượng. OKRs cá nhân cũng có thể phát triển thành OKRs của công ty.

Ngoài sự liên kết hai chiều trong nhóm, Google còn có một loại OKR gọi là “OKR chung”. Loại OKR này chủ yếu được sử dụng trong hợp tác giữa các bộ phận. Mọi người sẽ có những cuộc thảo luận chuyên sâu về OKR dựa trên giá trị. Sau khi đạt được sự đồng thuận, các OKR chung sẽ được xây dựng để giúp các bộ phận thống nhất mục tiêu và thúc đẩy hiệu quả tiến độ công việc tiếp theo.

Ngoài ra, Google yêu cầu OKR phải được công khai tới tất cả nhân viên. Google có một hệ thống nội bộ tên là MOMA. Sau khi vào hệ thống, bạn không chỉ có thể xem số điện thoại di động, địa chỉ email và liên kết OKR của mọi người mà thông qua liên kết OKR, bạn có thể xem OKR của người đó trong chu kỳ này, OKR trước đây và tính điểm trạng thái. Google tin rằng OKR là một hợp đồng xã hội và là cam kết chung trong toàn công ty nên nó phải công khai và minh bạch.

Theo dõi quá trình

Trong những ngày đầu, Google đã áp dụng cách tiếp cận rất nghiêm ngặt để quản lý OKR hàng ngày, chủ yếu theo dõi tiến độ của các mục tiêu thông qua báo cáo hàng tuần, giao tiếp 1-1 và các cuộc họp nhóm thường xuyên.

Nội dung báo cáo hàng tuần của Google chủ yếu bao gồm:

Google tin rằng ưu điểm của việc viết báo cáo hàng tuần như thế này là để liên tục theo dõi tiến độ. Một khi phát hiện dự án có vấn đề và có thể không hoàn thành đúng thời hạn, các nhà quản lý sẽ ngay lập tức có “cuộc đối thoại cảnh tỉnh” với nhân viên, qua đó đảm bảo kịp thời điều chỉnh mục tiêu.

Vào đầu mỗi quý, nhân viên có thể thảo luận về các điểm rủi ro và tiến độ công việc với quản lý bằng hình thức 1:1. Tuy nhiên, nội dung, cách thức tổ chức, cũng như cách giao tiếp này của các cuộc họp này có thể được sắp xếp một cách linh hoạt. Tất cả đều phụ thuộc vào nhân viên, thông thường là 30 phút đến 1 giờ.

Trong thực tế tiến hành các cuộc họp tiếp theo xoay quanh OKR, Google cũng đã tóm tắt một số nguyên tắc chính của cuộc họp :

Đánh giá tóm tắt

Vào cuối mỗi chu kỳ, mọi người phải chấm điểm OKR của riêng mình cho chu kỳ này và giải thích lý do cho việc chấm điểm đó (điều gì diễn ra tốt và điều gì không suôn sẻ) và cách thay đổi nó trong chu kỳ tiếp theo. Trong số đó, 0-0,3 điểm là màu đỏ; 0,4-0,6 điểm là màu vàng và 0,7-1,0 là màu xanh lá cây; vì Google khuyến khích mọi người đặt ra các mục tiêu đầy thử thách nên hầu hết các bàn thắng đều được ghi trong khoảng 0,6-0,7 điểm.

Nhưng việc chấm điểm chỉ là một cách tự đánh giá. Công ty không kiểm tra điểm OKR của từng nhân viên. Google tin rằng: “Điểm số không quan trọng bằng quá trình”. Mục đích cơ bản của điểm số là tìm ra những yếu tố cản trở việc đạt được mục tiêu. các yếu tố và biết phải làm gì để đạt được sự tiến bộ và cải thiện. Đồng thời, Google cũng tin rằng việc chấm điểm có thể giúp tăng mức đầu tư của mọi người vào OKRs.

Đồng thời, người quản lý sẽ tổ chức một cuộc họp tổng kết, trong đó tất cả nhân viên sẽ tham gia, mọi người sẽ thảo luận về tính hợp lý trong việc chấm điểm OKR của bộ phận, kết quả cuối cùng sau khi xác nhận sẽ được gửi cho người quản lý +1 để xem xét. Google tin rằng những hành động hiệu chỉnh như vậy là rất quan trọng để đảm bảo rằng mọi người đều biết rằng công ty công khai và minh bạch, đồng thời mọi người đều có thể học hỏi từ những đánh giá như vậy.

Cuối cùng, mọi người phát triển OKR cho chu kỳ tiếp theo dựa trên kết quả thảo luận. Nói chung, chu kỳ tiếp theo có thể tiếp tục đảm nhiệm OKR của chu kỳ này; nhưng nếu OKR này không khả thi thì mục tiêu cần được điều chỉnh lại, đồng thời cần thay đổi phương hướng và trọng tâm kịp thời trong chu kỳ tiếp theo.

Hiệu suất được đánh giá như thế nào?

Google tiến hành đánh giá hiệu suất của nhân viên nửa năm một lần bằng phương pháp đánh giá sau dựa trên “sản lượng công việc thực tế + 360 Feedback”.

Đánh giá hiệu suất được tách riêng khỏi OKR và kết quả hiệu suất sẽ được sử dụng để thưởng trong thời gian dài – ưu đãi theo thời hạn, thăng chức cho nhân viên...

Đối với người quản lý, trong quá trình đánh giá hiệu suất, người quản lý sẽ không so sánh kết quả đầu ra với mục tiêu OKR, Google tin rằng OKR chỉ là công cụ hướng dẫn nhân viên đạt được kết quả tốt hơn. Đối với nhân viên, khi viết bản tự đánh giá, việc xem xét OKR của chính họ có thể giúp họ xem lại kết quả đạt được trong sáu tháng và một năm qua, để tóm tắt rõ hơn giá trị và đóng góp của họ cho công ty .

Google chủ yếu đánh giá hiệu suất từ ​​năm khía cạnh: (1) đầu ra công việc cốt lõi; (2) ảnh hưởng trong quá trình làm việc; (3) khả năng phân tích và giải quyết vấn đề (đây là điểm mà Google rất coi trọng); (4) khả năng cộng tác nhóm ; (5) các giá trị công khai của Google. Năm khía cạnh này áp dụng cho tất cả nhân viên của Google từ Cấp 2 đến Cấp 12 và mỗi cấp đều có mô tả rõ ràng về yêu cầu năng lực.

Ví dụ: Mô tả yêu cầu năng lực cho các cấp độ khác nhau của “Kỹ năng giải quyết vấn đề” sẽ đưa ra 6 cấp độ chuyên biệt để đánh giá.

Key Learning

Hồ Đông Thụ
* Bài viết gốc: MyOKR