Chuỗi giá trị là tập hợp những hoạt động được thương hiệu thực hiện nhằm mang lại giá trị cho khách hàng.

Năm 2004, Amazon khởi động các dự án phát triển sản phẩm điện tử và thị trường được nhắm đến là sách – một lĩnh vực có mức độ tiềm năng ngang với âm nhạc. Tuy nhiên, các nhân viên của Amazon khi đó lại không mấy tin tưởng vào dự án này.

Lý do là vì lợi thế của Amazon trong lĩnh vực bán lẻ nằm ở khả năng cung cấp đa dạng các sản phẩm trên một nền tảng duy nhất, cùng với mức giá thấp hơn thị trường. Nhưng những điều này trở nên vô nghĩa khi thảo luận về các sản phẩm kỹ thuật số như sách hay âm nhạc.

Bất kỳ công ty nào cũng có thể tạo ra một cửa hàng sách online, miễn là họ có đội ngũ lập trình đủ tốt và biết cách đàm phán với các nhà sản xuất. Quy trình hay chi phí liên quan đến lưu trữ hầu như giống nhau. Một startup vô danh nào đó hoàn toàn có khả năng cạnh tranh sòng phẳng với Amazon, Google hay Apple.

Jeff Bezos biết rằng chuỗi giá trị của Amazon cần phải thay đổi để tạo nên sự khác biệt.
Nguồn: ABC News

Nói cách khác, nếu đóng vai trò trung gian như phương pháp đang áp dụng cho sản phẩm vật lý, Amazon rõ ràng sẽ khó đạt được kết quả tích cực. Jeff Bezos đã nhìn thấy hướng đi khác cho doanh nghiệp của ông. Cụ thể, Bezos giải thích với nhóm phát triển rằng có sự khác biệt lớn trong chuỗi giá trị nếu Amazon muốn thành công từ e-book.

Trong mảng bán lẻ truyền thống, vị trí của Amazon nằm ở giữa. Thương hiệu gia tăng ưu thế của mình bằng cách siết chặt nguồn cung và tổng hợp nhiều mặt hàng khác nhau. Từ đó, Amazon có thể phân phối hàng hóa trong thời gian nhanh chóng cùng mức giá thấp hơn so với các cửa hàng bán lẻ.

Ngược lại, trong lĩnh vực sản phẩm điện tử, những yếu tố đó không phải là lợi thế của Amazon, như đã phân tích ở trên. Bezos hiểu điều này đồng nghĩa với việc Amazon phải xác định vị trí mới của mình, nhằm khác biệt hóa và phục vụ khách hàng tốt hơn.

Amazon khó trở thành một nhà xuất bản sách, nhưng họ lại sở hữu mối quan hệ tốt với các nhà xuất bản nhờ việc bán sách từ xưa tới nay. Bezos quyết định hướng sự tập trung vào các ứng dụng hoặc thiết bị mà khách hàng dùng để đọc, xem nội dung, như cách Apple đã làm với iPod. Điều này có nghĩa ông đã chọn đầu “tiêu thụ nội dung” làm trung tâm của dự án.

Và đó cũng là lúc ông thuyết phục được các thành viên cùng tin tưởng về viễn cảnh Amazon bước chân vào mảng phát triển sản phẩm công nghệ.

Chiến lược phát triển sản phẩm Kindle của Amazon cho chúng ta nhiều bài học hữu ích. Một trong số đó là cách xây dựng chuỗi giá trị, nhằm tạo nên sự khác biệt trong chiến lược. Vậy chuỗi giá trị là gì? Chúng ta có thể tận dụng nó như thế nào? Đây chính là chủ đề của bài viết lần này từ đội ngũ Vũ Digital.

Chuỗi giá trị là gì?

Trong bài viết về chủ đề lợi thế cạnh tranh, Vũ đã phân tích rằng mục tiêu của lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh là lợi nhuận vượt trội. Nếu doanh nghiệp sở hữu lợi thế cạnh tranh thật sự, điều đó đồng nghĩa rằng so với đối thủ và trung bình ngành, doanh nghiệp sẽ vận hành với chi phí thấp hơn, hoặc bán với giá cao hơn, hoặc cả hai. Nói cách khác, lợi thế được thể hiện trên báo cáo kinh doanh của thương hiệu.

Sâu xa hơn, luận điểm này hướng đến sự khác biệt trong chiến lược. Không gì khác ngoài sự khác biệt mới là thứ tạo ra chênh lệch về chi phí hoặc giá bán. Vai trò của nó tác động đến hầu hết mọi khía cạnh kinh doanh.

Như một quy tắc bất biến, thương hiệu cần tìm cách giải quyết vấn đề của khách hàng theo những cách độc đáo, sáng tạo và hiệu quả hơn so với số đông còn lại. Chỉ khi đó thương hiệu mới có thể tự tin tuyên bố rằng mình sở hữu lợi thế cạnh tranh.

Bruce Henderson, nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston, đã từng đưa ra một tóm tắt kinh điển về chiến lược như sau:

Doanh nghiệp muốn duy trì vị trí trên thị trường cần phải giữ vững lợi thế bằng cách tạo ra khác biệt so với người khác. Quản trị sự khác biệt này chính là tinh hoa của chiến lược kinh doanh dài hạn.

Tuy nhiên, sự khác biệt không tự nhiên mà xuất hiện. Đó không phải là kết quả của một hoạt động đơn lẻ hay một tuyên bố chung chung. Nó được đúc kết từ một loạt hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện trong quá trình vận hành và cạnh tranh.

Tập hợp các hoạt động trải dài từ thời điểm thiết kế, sản xuất, định giá, phân phối, tiếp thị sản phẩm cho đến khi sản phẩm thật sự đến tay người tiêu dùng, cùng các bước hỗ trợ sau đó, được gọi chung là “chuỗi giá trị”.

Một số nhà quản trị đôi khi nhận định chuỗi giá trị là các chức năng tổng quát như “R&D”, “marketing” hoặc “logistics”. Cách hiểu này quá rộng đối với chiến lược. Để hiểu về doanh nghiệp, điều quan trọng là phải “phóng to” vào các hoạt động chi tiết, vốn cụ thể hơn so với chức năng tổng thể.

Ban giám đốc có thể cho rằng hoạt động bán hàng của mình chưa hiệu quả, nhưng đâu mới là vấn đề? Do mẫu mã sản phẩm chưa đủ thu hút, kênh truyền thông chưa hợp lý hay cách tư vấn của nhân viên chưa phù hợp? Các hoạt động như thế, theo Vũ, mới là thứ làm nên thương hiệu.

Trình tự các hoạt động mà công ty của bạn thực hiện để thiết kế, sản xuất, bán, phân phối và hỗ trợ các sản phẩm của mình được gọi là chuỗi giá trị.
Nguồn: Unsplash

Ngoài ra, chuỗi giá trị của thương hiệu là một phần của một hệ thống vĩ mô hơn: Tập hợp các hoạt động liên quan để tạo ra giá trị cho khách hàng, bất kể ai thực hiện các hoạt động đó.

Chẳng hạn, một nhà sản xuất ô tô chắc chắn phải trang bị lốp xe. Và điều này liên quan đến hàng loạt quyết định khác: Tự sản xuất hay mua từ nhà cung cấp? Nếu tự chủ thì sử dụng nguyên liệu bên ngoài hay cũng tự sản xuất? Nếu tự sản xuất thì sản xuất ở đâu?

Quyết định từ nhà lãnh đạo sẽ tác động trực tiếp đến chuỗi giá trị, sau đó là tác động đến công ty, dù theo cách tích cực hoặc tiêu cực. Không ai chắc chắn được kết quả và ngay cả những “huyền thoại” đôi khi cũng mắc sai lầm.

Vào đầu những năm 1920, việc kinh doanh của Ford tại Mỹ bùng nổ. Tuy nhiên, việc mỗi chiếc xe có tận 4 chiếc lốp, chưa kể đến lốp dự phòng, dẫn đến khoảng chi phí đáng kể đối với Ford. Nhà sáng lập Henry Ford quyết định xây dựng một đồn điền cao su ở Brazil, nằm trong khu vực của rừng nhiệt đới Amazon. Mục tiêu là nhằm tự chủ nguồn cung cao su và giảm thiểu áp lực từ nhà cung cấp.

Fordlandia, một thị trấn hiện đại, đầy đủ tiện nghi được Ford tiến hành xây dựng vào năm 1928. Nó không chỉ bao gồm đồn điền, khu canh tác, mà còn là chỗ ở cho người lao động, trường học, bệnh viện, hồ bơi, khu giải trí, hệ thống giao thông…

Hình ảnh từ dự án Fordlandia.
Nguồn: Atlas Obscura

Ford trả lương hậu hĩnh cho các công nhân Fordlandia và áp dụng các phương pháp quản lý quen thuộc ở Mỹ như đồng hồ tính giờ và ngày làm việc tám tiếng. Ý tưởng của Ford là không chỉ là kho dự trữ cao su, mà ông sẽ xây dựng một xã hội hoàn hảo dựa trên những giá trị đạo đức và hệ tư tưởng ông theo đuổi.

Vậy nhưng, Fordlandia đã nhanh chóng thất bại, chính xác là sau 17 năm. Xung đột với người lao động bản địa, sự khắc nghiệt của khí hậu cùng nhiều sai lầm quản lý khác đã khiến dự án buộc phải đóng cửa, dẫn đến khoảng lỗ 20 triệu USD, hoặc 200 triệu USD nếu tính theo tỷ giá ngày nay.

Có thể nói chuỗi giá trị là một hệ thống liên kết chặt chẽ giữa các hoạt động. Và khi một “bánh răng” trật khỏi guồng quay, ngay lập tức cả hệ thống sẽ gặp vấn đề, đó là trường hợp của Fordlandia. Công nhân bản địa không chịu nổi thứ “văn hóa Mỹ” mà Ford cố gắng áp đặt lên họ. Kết quả là những cuộc nổi loạn diễn ra và cuối cùng, mục tiêu tự chủ nguồn cung cao su cũng tan thành mây khói.

Ngược lại, nếu được thiết kế tốt, như các ví dụ mà chúng ta sẽ tìm hiểu ở phần sau của bài viết, chuỗi giá trị có thể mang lại những kết quả tuyệt vời mà không ai có thể sao chép được.

Phân tích chuỗi giá trị để xây dựng lợi thế cạnh tranh

Hầu hết mọi người đều biết chuỗi giá trị có nghĩa là gì: Một tập hợp các hoạt động được liên kết với nhau. Điều đáng tiếc là chúng ta lại hay bỏ qua câu hỏi “Tại sao”. Tại sao chuỗi giá trị quan trọng? Tại sao chúng ta cần lưu tâm đến nó? Phân tích các hoạt động của công ty để làm gì? Chúng đóng vai trò gì trong chiến lược tổng thể?

Câu trả lời: Chuỗi giá trị là công cụ phù hợp và hiệu quả để phân tách cách vận hành của công ty thành những hoạt động chi tiết, từ đó xác định đâu là yếu tố dẫn đến giá cao hơn hoặc chi phí thấp hơn. Hiểu đơn giản, chuỗi giá trị là cơ sở để biến mục tiêu chiến lược thành hiện thực và nó hướng sự tập trung của nhà quản trị vào thành phần có thể kiểm soát được.

Một trong những cách giúp bạn hiểu rõ hơn về chuỗi giá trị là khám phá các phương pháp giúp thương hiệu xây dựng lợi thế cạnh tranh từ đó. Quy trình được Vũ chia sẻ sau đây bao gồm 4 bước, bắt đầu từ việc phân tích ngành kinh doanh.

Bước 1: Phân tích chuỗi giá trị của ngành

Việc phân tích chuỗi giá trị của ngành sẽ cho ta thấy cấu trúc cơ bản mà đa số doanh nghiệp áp dụng. Mỗi lĩnh vực kinh doanh đều có một hoặc nhiều cách tiếp cận chủ đạo, và chuỗi giá trị ngành là mô hình hoạt động phổ biến của nó, là cách ngành tạo ra giá trị cho khách hàng. Ngay cả một số lĩnh vực thoạt nghe có vẻ phức tạp như blockchain, tài chính, công nghệ… cũng đều có một cách vận hành phổ quát.

Có nhiều phương pháp để thực hiện bước này. Bạn có thể liệt kê những nhóm hoạt động như R&D, chuỗi cung ứng, vận hành, bán hàng, tiếp thị, chăm sóc khách hàng… Tiếp theo, hãy đặt câu hỏi về hoạt động cụ thể trong từng nhóm và quan sát các doanh nghiệp trong ngành.

Họ có tự sản xuất không? Cách truyền thông của họ như thế nào? Dịch vụ chăm sóc khách hàng ra sao? Đâu là yếu tố mà họ dành nhiều nguồn lực để đầu tư nhất? Dành thời gian trả lời các câu hỏi này sẽ cho ta góc nhìn chung về thị trường.

Chuỗi giá trị trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm kỹ thuật số: Sáng tạo nội dung – tổng hợp nội dung – tiêu thụ nội dung
Nguồn: Working Backwards by Colin Bryar, Bill Carr

Như trong trường hợp của Amazon được nhắc đến ở đầu bài, chuỗi giá trị mà Jeff Bezos trình bày bao gồm ba bước: Sản xuất nội dung (Content Creation), trung gian tổng hợp nội dung (Aggregation), tiêu thụ nội dung (Content Consumption).

Tùy thuộc vào từng lĩnh vực cụ thể, một số danh mục sẽ có mức độ ảnh hưởng khác nhau. Với các doanh nghiệp sản xuất, chuỗi cung ứng sẽ chiếm sự quan tâm hàng đầu. Trong khi đó, con người lại là ưu tiên của các ngành dịch vụ. Điều quan trọng là sắp xếp các hoạt động quan trọng nhất đối với lĩnh vực kinh doanh của thương hiệu.

Bước 2: Phân tích chuỗi giá trị của thương hiệu

Sau khi đã có bức tranh tổng quát về ngành, bước thứ 2 là phân tích hoạt động trong chuỗi giá trị của thương hiệu. Cũng từ bộ khung được sử dụng ở bước 1, bạn hãy ghi lại những hoạt động chính mà doanh nghiệp đang thực hiện và so sánh chúng với các phân tích về ngành.

Thương hiệu của bạn đang làm giống hay khác so với những công ty còn lại? Nếu chuỗi giá trị của bạn giống y hệt họ, điều này cho thấy thương hiệu của bạn không có sự khác biệt rõ ràng nào. Còn nếu có sự khác biệt, hoạt động đó có ảnh hưởng như thế nào đến công ty? Đây là lúc chúng ta đến với hai bước còn lại.

Bước 3: Tập trung vào những hoạt động có thể tạo ra giá trị cho khách hàng

Như đã chia sẻ, thương hiệu sở hữu lợi thế cạnh tranh là khi bằng một cách nào đó, chúng ta bán được sản phẩm với giá cao hơn đối thủ. Để làm được điều đó, sao chép và tìm cách vượt qua họ bằng những sản phẩm tốt hơn một chút là không hiệu quả.

Thương hiệu duy trì được mức giá cao cho sản phẩm khi và chỉ khi nó mang lại cho khách hàng giá trị hữu ích và độc nhất. Vì thế, bước tiếp theo là xác định đâu là những hoạt động có khả năng tạo ra hoặc bổ sung giá trị cho khách hàng, bao gồm giá trị cảm tính lẫn lý tính.

Sẽ tồn tại mắt xích mà ở đó, các công ty khác đang bỏ qua hoặc chưa phục vụ khách hàng đủ tốt. Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là tìm ra những khoảng trống và lấp đầy chúng bằng sản phẩm, dịch vụ của thương hiệu. Điều đặc biệt là giai đoạn này không khó như chúng ta tưởng. Luôn có cách để khiến khách hàng hài lòng hơn trong suốt hành trình trải nghiệm của họ.

Nguyên liệu đầu vào là lợi thế cạnh tranh của In-N-Out Burger.
Nguồn: Flickr

Kết quả có thể đến từ bản thân sản phẩm, như hệ sinh thái của Apple và những tiện ích đi kèm. Nó có thể đến từ nguồn nguyên liệu, như những gì In-N-Out Burger đã làm khi trung thành với nguồn thịt, rau củ và bánh mì tươi ngon nhất. Hoặc, nó có thể đến từ dịch vụ hỗ trợ khách hàng, như nguyên tắc “Customer Obsession” của Amazon.

Hãy tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng và thương hiệu sẽ nâng cao thứ mà nhiều học giả gọi là mức độ sẵn sàng chi trả (Willingness To Pay – WTP), cơ sở giúp thương hiệu định giá cao hơn so với thứ mà các doanh nghiệp khác đang thực hiện.

Bước 4: Tập trung vào những hoạt động có thể giảm chi phí

Tổng chi phí vận hành đến từ những khoản chi được dùng trong tất cả các hoạt động thuộc chuỗi giá trị. Do đó, thách thức nằm ở việc nhà lãnh đạo phải có được một bức tranh chính xác nhất có thể về toàn bộ chi phí liên quan và có đánh giá về hiệu quả của các khoản chi đó.

Mặt khác, không phải hoạt động nào trong chuỗi giá trị cũng là cần thiết. Có yếu tố cần được tạo ra, đồng nghĩa rằng cũng có những việc mà thương hiệu có thể cắt giảm hoặc loại bỏ để tối ưu chi phí vận hành. Thông thường, có những hoạt động tồn tại quá lâu đến mức được xem là tất yếu, mặc dù chúng không còn mang lại giá trị cho thương hiệu lẫn khách hàng.

Để giải quyết vấn đề này, bạn có thể tự hỏi doanh nghiệp có thể cắt giảm chi phí nào nếu ngừng hoạt động có ít đóng góp. Những phát hiện này chỉ đến khi nhà quản trị tìm hiểu đủ sâu về các con số.

Chuỗi giá trị là cơ sở để biến mục tiêu chiến lược thành hiện thực và nó hướng sự tập trung của nhà quản trị vào thành phần có thể kiểm soát được.

Trên đây là bốn bước phân tích chuỗi giá trị để xây dựng lợi thế cạnh tranh. Quá trình này tập trung vào việc tạo ra sự khác biệt giữa thương hiệu và các doanh nghiệp thị trường. Nó đòi hỏi khả năng sáng tạo, phân tích nghiêm ngặt và đôi khi là cả sự can đảm.

Đổi mới đi kèm với tính không chắc chắn. Nguy cơ thất bại sẽ ngang bằng với nguy cơ thành công. Thị trường và khách hàng luôn nhạy cảm với thay đổi, nhưng trong nhiều trường hợp, đổi mới là yêu cầu bắt buộc để thay đổi tình hình. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo cần phân tích kỹ lưỡng thị trường, nhu cầu của khách hàng cùng những yếu tố tác động khác để gia tăng xác suất thành công.

Có một lựa chọn dễ dàng hơn nhiều: Làm theo cách mọi người đang làm, cố gắng quảng cáo sản phẩm tốt như thế nào và hạ giá vào các đợt cao điểm. Rất nhiều người sẽ chọn con đường này. Nó an toàn và không đòi hỏi sự mạo hiểm, kiên trì hay sáng tạo. Làm theo người khác đơn giản hơn chuyện phải tự nghĩ ra hướng đi mới. Nhưng tất nhiên, một khi đã đặt chân lên con đường này, nó cũng đồng nghĩa rằng bạn đã từ bỏ việc tìm kiếm sự khác biệt cho thương hiệu của mình.

Nền tảng khi xây dựng chuỗi giá trị

Một sai lầm khi phân tích và xây dựng chuỗi giá trị là liệt kê những hoạt động (thường là không cần thiết) và cố gắng thực hiện tất cả mọi thứ. Hệ quả của việc này là những danh sách to-do-list dày đặc, những hoạt động làm tăng chi phí vận hành và chẳng dẫn đến đâu.

Nên nhớ, chuỗi giá trị là một phần của chiến lược và nền tảng của chiến lược là sự tập trung. Đây là nguyên tắc được Vũ nhấn mạnh ở loạt bài về chiến lược thương hiệu, và trong phạm vi bài viết này, chúng tôi vẫn muốn nhắc lại một lần nữa.

Mỗi một hoạt động trong chuỗi giá trị đều có ý nghĩa của riêng nó. Nếu một yếu tố nào đó không tạo ra giá trị, mà ngược lại còn làm tăng chi phí một cách vô lý, điều tốt nhất bạn nên làm là tiến hành phân tích và loại bỏ hoạt động đó càng sớm càng tốt. Đây là cách giữ cho thương hiệu vận hành theo một hướng nhất định và sẽ thật sai lầm nếu mù quáng chạy theo những yếu tố không phù hợp.

Sự tập trung là nền tảng của mọi chiến lược.
Nguồn: Unsplash

McDonald’s là một ví dụ. Từ lâu, thương hiệu đồ ăn nhanh này đã xây dựng chiến lược và dẫn đầu thị trường bằng hai yếu tố cốt lõi: Tốc độ và tính nhất quán. Mọi hoạt động trong chuỗi giá trị của McDonald’s được thiết kế nhằm mang lại bữa ăn trong thời gian ngắn nhất. Khách hàng của McDonald’s biết rằng họ sẽ không phải chờ quá lâu để nhận được những chiếc bánh mì kẹp thịt và khoai tây chiên.

Vậy nhưng, vào thời điểm cuối những năm 1990, McDonald’s gặp vấn đề về tăng trưởng. Một loạt sản phẩm thất bại cùng tình trạng bão hòa thị trường đã dẫn ban lãnh đạo McDonald’s đi đến quyết định rằng họ cần phải cạnh tranh với Burger King và Wendy’s.

Chiến lược được đưa ra là thay đổi mô hình phục vụ. McDonald’s giờ đây sẽ cung cấp cho khách hàng chương trình tùy chọn món ăn trong thực đơn của họ (ví dụ: bánh mì kẹp thịt không có dưa chua).

Thương hiệu giới thiệu chiến dịch “Made for You”, đồng thời tân trang lại khu bếp tại tất cả các nhà hàng. Tổng chi phí ước tính cho việc sửa chữa lên đến hơn nửa tỷ USD. Nhưng đó không phải là tổn thất duy nhất, “Made for You” còn khiến McDonald’s phải đánh đổi chuỗi giá trị của mình.

Chuẩn bị thức ăn theo tùy chọn của khách sẽ mất nhiều thời gian hơn. Thay vì mặc định mọi chiếc bánh có công thức giống nhau, nhân viên buộc phải ghi chú và làm theo yêu cầu của khách hàng. Mười người đặt món sẽ có mười yêu cầu khác nhau. Như một hệ quả tất yếu, càng nhiều lựa chọn thì càng khó đạt được tính nhất quán trong chuỗi giá trị.

Các cửa hàng có thể đạt được mức lợi nhuận cao hơn bằng cách tuyển dụng thêm người để phục vụ nhà bếp, hoặc không làm gì cả và mạo hiểm làm khách hàng khó chịu khi phải chờ đợi lâu. Nhưng dù là cách nào đi chăng nữa, McDonald’s cũng đã đánh mất lợi thế tốc độ. Hãng không thể sao chép chiến lược của Burger King mà không tự làm hỏng chiến lược của chính mình.

McDonald’s từng cố gắng sao chép đối thủ để rồi đánh mất sự tập trung của mình.
Nguồn: Erik Mclean

Trường hợp của McDonald’s là minh họa cho phong cách cạnh tranh phổ biến của một số thương hiệu hiện nay: Làm mọi thứ mà họ tin là có lợi. Theo thời gian, các công ty có xu hướng bổ sung các chức năng và tính năng cho sản phẩm của họ, hy vọng điều này sẽ mở rộng cơ sở khách hàng và tăng doanh số bán hàng.

Tâm lý “càng nhiều càng tốt” rất khó cưỡng lại. Những lập luận như sau liên tục bám riết nhà lãnh đạo: “Chi phí cho sự thay đổi này là không nhiều, cũng chẳng hại gì cho công ty”, “Khách hàng nói rằng đây là thứ họ muốn”, “Đối thủ đang cung cấp mặt hàng này”. Chúng buộc họ phải hành động. Theo Vũ, đây là con đường ngắn nhất dẫn đến tình trạng “cố gắng làm mọi việc”, thứ về lâu dài sẽ phân tán nguồn lực và sự tập trung.

Không chuỗi giá trị nào được thiết kế để phục vụ tất cả phân khúc. Không sản phẩm nào được tạo ra để giải quyết hết vấn đề. Không chiến lược nào có khả năng đáp ứng mọi nhu cầu của thị trường. Lời khuyên của Vũ là hãy giải quyết triệt để một thách thức trước khi hướng sự tập trung của thương hiệu sang một thách thức khác.

Đôi khi, rõ ràng về những gì không làm là cách tốt nhất để gia tăng cơ hội thành công của những gì thương hiệu sẽ làm. Mọi chiến lược lớn đều tập trung. Bất cứ nơi nào chúng ta tìm thấy một tổ chức đã duy trì được lợi thế cạnh tranh trong nhiều năm, như Apple, Ferrari, Nike... ta có thể chắc chắn rằng công ty đó đã bảo vệ chuỗi giá trị của mình trước hàng loạt cám dỗ.

Chuỗi giá trị là một phần của chiến lược và nền tảng của chiến lược là sự tập trung.

Tính liên kết – điểm then chốt của chuỗi giá trị

Để phát huy tiềm năng của chuỗi giá trị, một trong những yếu tố quan trọng nhất là liên kết các hoạt động lại với nhau. Đây là quy tắc rất cơ bản mà nhiều thương hiệu bỏ qua. Chẳng hạn, một vài người có xu hướng giao nhiệm vụ cho các phòng ban riêng biệt và để họ tự thực hiện công việc.

Marketing, bán hàng, tài chính… những chức năng vốn phải được liên kết với nhau, nay lại chỉ quan tâm đến việc của mình mà không cần biết các bộ phận còn lại đang làm gì.

Chất lượng giữa các hoạt động cũng là yếu tố cần lưu ý. Vấn đề xuất hiện khi một mắt xích trong chuỗi vận hành kém hiệu quả, dẫn đến toàn bộ hệ thống cũng theo đó gặp vấn đề. Nếu bạn phụ trách một bộ phận trong chuỗi, thì chẳng ích gì khi đầu tư nguồn lực cho bạn trong khi những người khác lại thể hiện yếu kém.

Tất nhiên, làm cho mọi bộ phận cùng đi theo một hướng và cùng đạt chất lượng là chuyện không hề dễ, đặc biệt là khi doanh nghiệp quá lớn hoặc bộ máy quá phức tạp. Nhưng một khi liên kết được mọi hoạt động lại với nhau, ta sẽ nhận thấy sự khác biệt vô cùng rõ ràng.

IKEA là ví dụ cho tính liên kết trong chuỗi giá trị.
Nguồn: Unsplash

Hãy xem xét IKEA. IKEA được thành lập ở Thụy Điển vào năm 1943. Thương hiệu này chuyên thiết kế đồ nội thất lắp ráp sẵn và phân phối thông qua các cửa hàng IKEA. Các cửa hàng bán lẻ này có quy mô rất lớn và nằm chủ yếu ở vùng ngoại ô. Điều này cho phép khách hàng có nhiều lựa chọn và bãi đậu xe rộng rãi.

Bên trong cửa hàng, catalogue thay thế cho lực lượng bán hàng. IKEA không có nhân viên tư vấn, họ khuyến khích người mua tự do tham quan và trải nghiệm những sản phẩm được trưng bày.

IKEA cũng nổi tiếng với mô hình đóng gói phẳng – tức tháo rời các bộ phận và gói gọn chúng trong những chiếc hộp dẹt. Cách làm này không chỉ giảm chi phí vận chuyển; chúng còn giúp trữ hàng ngay trong kho và cho phép khách hàng trực tiếp lấy hàng, thanh toán và mang về nhà, loại bỏ thời gian giao hàng có khi lên đến cả tháng.

Chuỗi giá trị của IKEA là ví dụ tiêu biểu về cách phối hợp các hoạt động, nhưng nó không phải là bí mật. Mọi trang web, mọi cuốn sách kinh doanh đều nói về IKEA. Ngay cả các bài viết của đội ngũ Vũ Digital cũng thường xuyên nhắc đến chiến lược của IKEA. Câu hỏi đặt ra là chẳng lẽ những công ty khác không biết việc IKEA đang làm và sao chép chuỗi giá trị đó sao?

Lời giải thích cho sự xuất sắc liên tục của IKEA và không có bất kỳ thương hiệu nào sao chép nó chính là vì chuỗi giá trị IKEA có tính liên kết cực kỳ chặt chẽ và khả năng đảm bảo chất lượng ở tất cả các khâu. Đó là một mô hình tích hợp khéo léo hơn mọi thương hiệu trong ngành thiết kế nội thất.

Các nhà bán lẻ truyền thống không có số lượng hàng tồn kho lớn, họ không có cửa hàng riêng, họ cũng không tự thiết kế sản phẩm hoặc sử dụng catalouge thay vì nhân viên bán hàng. IKEA thì có. Chuỗi giá trị của IKEA khác xa so với tiêu chuẩn chung của ngành, nhưng khi được kết hợp hiệu quả, chúng tạo nên lợi thế mà chỉ IKEA mới sở hữu.

Kho hàng của IKEA.
Nguồn: tommao wang

Để chuỗi giá trị của IKEA trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững, cần có hai điều kiện:

• IKEA thực hiện từng hoạt động cốt lõi của mình với hiệu suất và hiệu quả vượt trội.
• Các hoạt động cốt lõi này phải có sự liên kết đủ để đối thủ không thể sao chép chiến lược IKEA, nếu họ chỉ áp dụng một trong số chúng.

Điều đó có nghĩa là chỉ áp dụng làm theo một bước trong chuỗi giá trị của IKEA là không đủ. Để cạnh tranh, một nhà kinh doanh nội thất phải bắt đầu lại từ đầu và thậm chí là đi ngược lại với hoạt động kinh doanh hiện tại của họ. Người mới gia nhập ngành muốn sao chép IKEA buộc phải tự thiết kế sản phẩm, xây dựng hệ thống kho, mở các cửa hàng khổng lồ… Không ai làm điều đó cả.

IKEA cho chúng ta bài học rằng trong việc xây dựng chiến lược, các nhà lãnh đạo cần phải tìm ra những hoạt động tạo ra hiệu quả và liên kết chúng thành một chuỗi giá trị thống nhất. Chuỗi giá trị bổ sung tính khả thi và hiệu quả cho chiến lược và khiến việc sao chép trở nên khó khăn. Đây mới chính là bản chất của chiến lược cạnh tranh.

Lời kết

Chuỗi giá trị hoàn thiện và liên kết chặt chẽ chính là đặc điểm cơ bản của một chiến lược tốt. Một ý tưởng xuất sắc không thể trở thành một chiến lược có ý nghĩa hay đủ khả năng giải quyết vấn đề của thương hiệu, trừ khi tập hợp hoạt động để hiện thực hóa ý tưởng đó phải thật sự khác biệt và hiệu quả. Vì nếu không phải như vậy, mọi thương hiệu đều sẽ phục vụ khách hàng theo cách giống nhau, và sẽ không còn gì độc đáo nữa.

Thấu hiểu nhu cầu của khách hàng là quan trọng, nhưng chưa đủ. Bản chất của chiến lược và lợi thế cạnh tranh nằm ở chuỗi giá trị, nằm ở việc lựa chọn các hoạt động và cách thực hiện các hoạt động đó. Qua bài viết này, đội ngũ Vũ Digital hy vọng bạn đọc đã hiểu được tác động của chuỗi giá trị đến chiến lược của thương hiệu, từ đó cải thiện hoạt động của doanh nghiệp.

Xin chân thành cảm ơn.

Bài viết gốc: Vũ Digital