Chiến lược thâm nhập thị trường giúp startup đơn giản hóa các lựa chọn, từ đó tìm ra phương án phù hợp với sản phẩm và mô hình kinh doanh.

Trong quyển sách “Quốc gia khởi nghiệp”, tác phẩm bàn về sự phát triển thần tốc của nền kinh tế Israel, hai tác giả Dan Senor và Saul Singer có nhắc đến một cái tên mà sau khi sách xuất bản, nó đã trở nên nổi tiếng như một huyền thoại sống của giới khởi nghiệp: Better Place.

Thành lập vào năm 2007, Better Place được kỳ vọng sẽ trở thành người tiên phong dẫn dắt tương lai của ngành công nghiệp ô tô điện. Từ lúc còn làm việc ở Thung lũng Silicon, Shai Agassi – founder của dự án – đã suy nghĩ về viễn cảnh thế giới ngưng phụ thuộc vào dầu mỏ. Và giải pháp ông nhắm đến là thị trường của những chiếc xe chạy bằng điện.

Tuy nhiên, thay vì bán phương tiện, tức là những chiếc xe hoàn chỉnh, Better Place sẽ chỉ cung cấp nguồn nhiên liệu, tức các bình ắc quy. Lý do là vì chi phí trang bị ắc quy quá cao đã đẩy giá xe điện lên mức “trên trời”. Bán chiếc xe bao gồm ắc quy cũng giống như bán xe với lượng xăng đủ dùng trong vài năm.

Trước tình hình đó, Shai Agassi cho rằng nếu tách sản phẩm thành hai phần – xe riêng và ắc quy riêng – giá bán ban đầu sẽ giảm xuống đáng kể và chi phí cho những lần sạc điện sau đó sẽ chỉ tương đương với giá đổ xăng thông thường.

Điểm then chốt trong mô hình trên là khách hàng sở hữu xe được chế tạo, thiết kế và định giá bởi nhà sản xuất, còn doanh nghiệp của Agassi thì sở hữu ắc quy cho chiếc xe của khách hàng. Để thuận tiện cho việc sạc điện, Better Place tham vọng lắp đặt một mạng lưới “trạm sạc pin” phủ khắp Israel, sau đó là toàn thế giới.

Better Place
Nguồn: The Driven

Better Place đặt mục tiêu thu về lợi nhuận chủ yếu từ các dịch vụ liên quan đến ắc quy. Cùng một mức phí mà khách hàng thường chi cho xăng dầu hàng tháng, giờ đây họ có thể trả cho điện, ắc quy và góp phần giảm thiểu lượng khí thải độc hại.

Với tầm nhìn táo bạo này, Agassi đã kêu gọi hơn 850 triệu USD vốn đầu tư từ những công ty như VantagePoint Capital Partners, General Electric, HSBC, và Morgan Stanley. Nếu dự án thành công, tầm ảnh hưởng của Better Place sẽ lan rộng sang các lĩnh vực kinh tế, chính trị, môi trường…

Thế nhưng thật không may, Better Place đã nộp đơn phá sản chỉ sau 6 năm hoạt động (2013), còn Agassi thì bị buộc rời khỏi ghế giám đốc. Công ty bán được khoảng 750 ô tô ở Israel, trong khi lỗ chồng chất hơn 500 triệu USD. Kết cục đáng buồn này được cho là hậu quả của mô hình kinh doanh mà Agassi rất tin tưởng: Liên kết với các nhà sản xuất ô tô và thuyết phục họ sử dụng công nghệ của Better Place.

Chính vì quá phụ thuộc vào các nhà sản xuất nên công ty gặp khó khăn khi cố gắng lôi kéo họ sử dụng công nghệ của mình, dẫn đến tình trạng không đủ nguồn cung xe. Better Place cho rằng các nhà sản xuất sẽ chủ động chế tạo các phương tiện tương thích với công nghệ hoán đổi ắc quy của mình. Nhưng thực tế, chỉ có Renault-Nissan là doanh nghiệp đủ khả năng và niềm tin để làm như vậy.

Tesla thành công với các mẫu xe điện hoàn chỉnh.
Nguồn: Unsplash

Ngược lại, Tesla – một startup khác cũng đặt cược vào tương lai “không nguyên liệu hóa thạch” – đã tìm cách phát triển các mẫu xe chạy hoàn toàn bằng điện. Tesla tự sản xuất phương tiện của mình từ đầu đến cuối. Sự khác nhau là rất rõ ràng. Bằng cách tích hợp theo chiều dọc, Tesla tránh được thách thức “thiếu xe” đã làm tê liệt Better Place.

Đối với các công ty khởi nghiệp, sản phẩm là yếu tố quan trọng bậc nhất. Đó là nền tảng cho sự tăng trưởng của công ty. Không có sản phẩm đủ chất lượng, startup ít có cơ hội thu hút vốn đầu tư, đàm phán với đối tác và càng gặp khó khăn hơn khi thuyết phục khách hàng. Tuy nhiên, tập trung vào sản phẩm chỉ là điều kiện cần.

Sau khi đạt được những thành công giai đoạn đầu với những chương trình khởi nghiệp, cuộc thi kinh doanh, thu hút một vài sự chú ý của truyền thông, các startup sẽ phải đối mặt với một câu hỏi mang tính thực tế hơn: Họ nên đưa sản phẩm của mình ra thị trường như thế nào?

Với Better Place, họ lựa chọn hợp tác với các nhà sản xuất, mô hình hóa ra lại không mang lại kết quả tốt đẹp. Trong khi đó, Tesla quyết định chế tạo một chiếc xe hoàn chỉnh dựa trên công nghệ pin, dù cho nó mất nhiều thời gian hơn. Họ cũng chú trọng vào hệ thống phân phối lẫn hoạt động truyền thông. Ít nhất là đến thời điểm này, ta có thể tạm xem Tesla đã thành công với chiến lược của mình.

Xác định chiến lược thâm nhập thị trường là một bài toán khó. Một vài công ty lo lắng rằng việc thận trọng quá mức sẽ làm chậm quá trình thương mại hóa, tăng trưởng và khiến họ mất đi phần doanh thu mà đáng lẽ họ có thể nhận được. Do đó, nhà sáng lập thường lựa chọn chiến lược đầu tiên mà họ nghĩ đến, bỏ qua chuyện suy xét những tình huống khác một cách cẩn thận.

Cách tiếp cận này dĩ nhiên vẫn có cơ hội mang đến hiệu quả. Nhưng thông thường, chúng ta nên tránh những quyết định đột ngột như vậy, kể cả khi nó dường như chẳng gây hại gì cho mô hình kinh doanh. Khi đó, những gì ta cần là một mô hình định hướng các chiến lược thâm nhập thị trường mà công ty có thể áp dụng, phân tích ưu nhược điểm của từng chiến lược và chọn ra giải pháp phù hợp nhất. Đây cũng là chủ đề mà Vũ sẽ cùng bạn đọc tìm hiểu trong bài viết này.

La bàn chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược thâm nhập thị trường là kế hoạch mà một công ty khởi nghiệp thực hiện để giới thiệu sản phẩm của mình đến khách hàng tiềm năng. Được thiết kế nhằm mục tiêu giảm thiểu rủi ro, một bản chiến lược thâm nhập thị trường điển hình thường sẽ bao gồm các phân tích, dự báo nhu cầu, các bước định giá, thiết lập kênh phân phối, tìm kiếm giải pháp truyền thông, tiếp thị và bán hàng.

Với những startup công nghệ, câu chuyện còn phức tạp hơn. Họ phải dành thời gian hoàn thiện sản phẩm, lập trình, kêu gọi vốn đầu tư, thử nghiệm các phiên bản mẫu… Nói tóm lại, là rất nhiều công việc khác nhau.

Đối diện với khối lượng công việc khổng lồ, các startup đôi khi bị choáng ngợp trước những lựa chọn gia nhập thị trường mà họ có thể thực hiện. Và như Vũ đã chia sẻ, trong những tình huống gấp rút, nhà lãnh đạo sẽ lựa chọn ngay chiến lược đầu tiên mà họ nghĩ đến hoặc lựa chọn làm theo những gì mà các thương hiệu khác đang thực hiện.

Nói như thế không đồng nghĩa với việc Vũ phủ nhận các bước hoạch định chi tiết. Việc định giá, tiếp thị… ban đầu là vô cùng cần thiết. Nhưng nếu không có định hướng cụ thể, chúng gần như sẽ không mang lại hiệu quả. Điều mà các hoạt động nói trên đang thiếu là một hướng tiếp cận tổng quát.

Chiến lược thâm nhập thị trường là định hướng tổng thể cho quá trình ra mắt sản phẩm của startup.
Nguồn: Matias Malka

Nhưng làm sao để chúng ta tìm ra được hướng tiếp cận đó? Theo các tác giả Joshua Gans, Erin Scott và Scott Stern thuộc tạp chí Harvard Business Review, để phân loại các chiến lược thâm nhập thị trường tiềm năng, startup cần tự đánh giá và trả lời hai câu hỏi sau.

Hợp tác hay cạnh tranh? Câu hỏi đề cập đến việc startup sẽ lựa chọn phối hợp hay đối đầu với những công ty hiện có. Hợp tác với những “người chơi” lâu năm mang đến khả năng tiếp cận các nguồn lực, chuỗi cung ứng, tệp khách hàng có sẵn…

Những lợi ích này cho phép chiến lược thâm nhập thị trường của startup được triển khai nhanh hơn và giúp công ty có thêm thời gian hoàn thiện, phát triển sản phẩm. Tuy nhiên, việc hợp tác cũng có rủi ro của nó.

Ý tưởng của startup phải thật sự độc đáo và có tiềm năng tác động đến một ngành cụ thể, vì đây là điều kiện đảm bảo việc liên doanh diễn ra thành công. Mặt khác, chiến lược thâm nhập thị trường có khả năng gặp phải sự chậm trễ do tính chất quan liêu, bộ máy cồng kềnh của các tổ chức lớn.

Phương án cạnh tranh cũng có ưu và nhược điểm riêng. Đối đầu với những công ty đương nhiệm đồng nghĩa rằng startup có sự tự do để xây dựng chuỗi giá trị mà họ hình dung. Họ cũng được quyền áp dụng chiến lược tập trung, tức là hướng đến nhóm khách hàng mà những người đi trước đã bỏ qua, nhằm xây dựng thương hiệu và lợi thế khác biệt.

Nhưng đồng thời, chiến lược trên có nghĩa là startup phải “so găng” với các đối thủ đã có vị trí nhất định trên thị trường, với nền tảng tài chính, kinh nghiệm, nguồn lực vượt trội. Startup phải đối diện với nguy cơ bị thâu tóm, hết vốn trước khi kịp nhìn thấy kết quả. Kịch bản này không phải hiếm trong bối cảnh hiện nay, nơi mà tính chất khốc liệt của thị trường được thể hiện rất rõ.

Thận trọng hay tăng tốc? Một số startup tin rằng họ có thể thu được nhiều lợi ích hơn từ việc duy trì sự kiểm soát chặt chẽ đối với ý tưởng của mình. Những công ty này có xu hướng tạo ra những sản phẩm mà họ tin rằng đó là con đường mở ra tương lai.

Vì thế, không ngạc nhiên khi họ giữ thái độ đề phòng đối với các hành vi sao chép hoặc có thể gây tổn hại đến sản phẩm. Phương án này buộc startup đầu tư cho những sản phẩm độc nhất và tập trung bảo vệ tài sản trí tuệ của mình. Cách làm này, mặc dù tốn kém cả về nguồn lực lẫn thời gian, cho phép startup tránh được việc cạnh tranh gay gắt và duy trì quyền đàm phán với khách hàng, đối tác.

Ngược lại, có những startup sẽ lựa chọn chiến lược nhanh chóng tiếp cận thị trường và sớm ra mắt công chúng. Các công ty khởi nghiệp theo đuổi phương án này ưu tiên khả năng liên tục thử nghiệm ý tưởng và đánh giá phản ứng của thị trường, sau đó điều chỉnh lại sản phẩm.

Trong khi những chiến lược được xây dựng dựa trên nền tảng kiểm soát có thể trì hoãn việc gia nhập hay ra mắt, các công ty khởi nghiệp tập trung “tăng tốc” lại chấp nhận sự cạnh tranh và sử dụng sự linh hoạt vốn có để đối phó với các áp lực từ ngành, đối thủ.

Tất nhiên, cách làm như thế cũng có rủi ro đi kèm tương ứng. Nó buộc startup phải nhanh chóng xây dựng lợi thế, cải thiện sản phẩm thường xuyên để đáp ứng nhu cầu khách hàng, nếu không công ty sẽ bị loại bỏ khỏi cuộc chơi.

Tập trung vào hai câu hỏi trên giúp đơn giản hóa đáng kể quá trình hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường. Chúng nhóm các câu trả lời thành bốn chiến lược chính mà mọi startup có thể áp dụng. Nhóm tác giả gọi đây là “La bàn chiến lược thâm nhập thị trường”, bao gồm: tài sản trí tuệ, kiến trúc, chuỗi giá trị và đột phá. Dưới đây là minh họa bốn chiến lược trong la bàn chiến lược thâm nhập thị trường.

La bàn chiến lược thâm nhập thị trường.
Nguồn: Vudigital.co

Khi đã nắm được bản chất của vấn đề, nhiệm vụ của nhà quản trị là tìm kiếm những phương án có thể áp dụng cho doanh nghiệp. Mặc dù không phải chiến lược thâm nhập thị trường nào cũng khả thi, nhưng để hệ thống hóa, ta vẫn nên liệt kê và tổng hợp chúng thành từng nhóm cụ thể.

Thay vì dành thời gian để nghiên cứu thị trường vĩ mô, tìm kiếm mức giá phù hợp, tăng chi phí quảng cáo – vốn là những hoạt động phù hợp ở giai đoạn sau – startup có thể nhanh chóng xem xét tiềm năng của từng chiến lược thâm nhập thị trường khác nhau trong số bốn ý tưởng được đưa ra.

Giai đoạn này rất quan trọng vì nó định hướng mọi hoạt động của startup trong tương lai. Chọn sai chiến lược có thể khiến công ty phải trả giá rất đắt. Thất bại của Better Place là một bài học nhắc nhở chúng ta về các quyết định. Wang Chuanfu, Chủ Tịch hãng xe BYD – thương hiệu vừa soán ngôi của Tesla về sản lượng xe điện bán ra – đã phát biểu về tầm ảnh hưởng của chiến lược như sau:

“Nếu một mẫu xe bị hỏng, có thể chỉ mất vài trăm triệu nhân dân tệ để khắc phục, nhưng một định hướng chiến lược sai lầm có thể mất từ 3 đến 5 năm để sửa chữa, và thời gian là thứ không thể mua được bằng tiền”.

Mặt khác, điểm chung của cả bốn chiến lược là chúng yêu cầu một giải pháp khác biệt mà startup có thể mang đến cho khách hàng. Vũ muốn nhấn mạnh một lần nữa là sản phẩm chính là nền tảng của startup. Công ty cần phải tạo ra sản phẩm, dịch vụ có thể giải quyết các nhu cầu cụ thể, chưa từng có công ty nào trên thị trường tạo ra. Trong phạm vi bài viết này, Vũ mặc định rằng các startup đã sở hữu sản phẩm đảm bảo chất lượng và đủ độc đáo.

Sau đây, chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu từng chiến lược thâm nhập thị trường đã nêu.

Chiến lược thâm nhập thị trường “Tài sản trí tuệ”

Chiến lược thâm nhập thị trường đầu tiên Vũ muốn đề cập đến là chiến lược “Tài sản trí tuệ” (Intellectual Property). Ở góc độ này của la bàn chiến lược, startup sẽ hợp tác cùng những công ty hiện có và giữ quyền kiểm soát chặt chẽ đối với tài sản trí tuệ của mình.

Trọng tâm của chiến lược “Tài sản trí tuệ” là ý tưởng, công nghệ… mà startup tạo nên, Vũ gọi chung là sản phẩm. Để thành công với chiến lược này, sản phẩm của công ty cần thật sự độc đáo và có đủ khả năng thu hút những thương hiệu lớn trên thị trường, khiến họ chú ý và tìm hiểu xem ý tưởng có thể cải thiện hoạt động của chính họ như thế nào, trước khi đưa ra quyết định cuối cùng.

Startup áp dụng chiến lược “Tài sản trí tuệ” sẽ tập trung phát triển ý tưởng để bổ sung, đổi mới hoặc tạo ra những giá trị mà khách hàng, người dùng cuối nhận được, nhưng là thông qua một thương hiệu trung gian. Startup sẽ hoạt động như một “nhà máy ý tưởng” – mô hình phản ánh quá trình công ty tìm tòi, nghiên cứu và sáng tạo ra những sản phẩm bổ sung giá trị cho thị trường hiện tại.

Điều này đồng nghĩa rằng mục tiêu của chiến lược “Tài sản trí tuệ” là tạo ra giá trị cho cho khách hàng bằng cách hợp tác. Nói cách khác, chuỗi giá trị của thị trường đã được hình thành, vai trò của startup là củng cố nó bằng giá trị vượt trội.

Với chiến lược “Tài sản trí tuệ”, startup sẽ hợp tác cùng những công ty hiện có và giữ quyền kiểm soát chặt chẽ đối với sản phẩm.
Nguồn: Pexels

Ví dụ sau đây sẽ giúp bạn đọc hiểu rõ hơn về chiến lược thâm nhập thị trường “Tài sản trí tuệ”.

Trong số những người dùng phổ thông, hẳn rất ít người biết đến cái tên Dolby. Nhưng đối với các thương hiệu công nghệ, làm phim hoặc thu âm, Dolby là một phần không thể thiếu.

Vào năm 1965, Ray Dolby, nhà sáng lập của thương hiệu, đã phát minh ra công nghệ giảm thiểu tiếng ồn. Sản phẩm giúp giảm nhiễu âm tới mức có thể khiến cho tai người nghe không cảm nhận được mức độ nhiễu. Ray giới thiệu sản phẩm tới các công ty ghi âm và sau đó, nó được áp dụng rộng rãi trong những phòng thu âm chuyên nghiệp giai đoạn những năm 1970.

Theo thời gian, công nghệ của Dolby trở thành sản phẩm tối quan trọng và định hình tiêu chuẩn mang tính toàn cầu trong lĩnh vực công nghệ âm thanh. Dolby đã góp phần không nhỏ làm nên những tác phẩm kinh điển như “A Clockwork Orange” của đạo diễn Stanley Kubrick hay loạt phim đình đám “Star Wars” của George Lucas.

Ray Dolby là người phát minh ra công nghệ chống ồn được ứng dụng rộng rãi.
Nguồn: Dolby Laboratories

Điều quan trọng ở đây là Dolby được định giá ở mức hàng tỷ USD chỉ với sự tương tác và phổ biến với một nhóm khách hàng nhất định: đạo diễn, nhà sản xuất âm nhạc, công ty điện tử, nhà làm phim…

Thương hiệu không sở hữu mức độ nổi tiếng theo kiểu ai-cũng-biết, nhưng bù lại, họ là lựa chọn tốt nhất với người trong ngành. Như thế là đủ với các startup lựa chọn chiến lược “Tài sản trí tuệ”: Tạo ra một sản phẩm có tính đột phá và phần nào đó là độc nhất, sau đó hợp tác với những công ty đương nhiệm để gia nhập thị trường.

Hiện nay, Dolby cấp phép độc quyền công nghệ của mình cho nhiều doanh nghiệp nổi tiếng như Sony, Bose, Apple, Yamaha… Đó đều là những công ty cung cấp dịch vụ cho hàng triệu khách hàng mỗi ngày.

Chúng ta nhận thấy rằng, những công ty ứng dụng chiến lược thâm nhập thị trường tương tự như Dolby rất tập trung vào việc phát triển và bảo vệ ý tưởng của họ. Bằng sáng chế, ý tưởng, công nghệ được quản lý cẩn thận, kết hợp với hàng rào pháp lý mạnh mẽ sẽ cho phép startup duy trì khả năng thương lượng và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Mặt khác, mô hình liên doanh vừa là ưu điểm, nhưng đồng thời cũng là nhược điểm của chiến lược “Tài sản trí tuệ”. Hợp tác với những công ty hiện có giúp startup giảm bớt nỗi lo về thị trường và nhu cầu dành cho sản phẩm.

Như trường hợp của Dolby, họ không cần phải lo lắng rằng ý tưởng của mình có được thị trường đón nhận hay không, vì câu trả lời chắc chắn là có. Mọi nhà làm phim đều muốn cải thiện chất lượng âm thanh để mang lại trải nghiệm tốt nhất cho người dùng, do đó họ sẽ cần đến sản phẩm của Dolby.

Điều mà những startup như Dolby cần tập trung là ý tưởng và tìm ra một thị trường đủ lớn để gia nhập. Khi đã có vị trí vững chắc, công ty có thể nghĩ đến việc mở rộng sang những lĩnh vực khác. Dolby hiện tại đã lấn sân sang các ngành công nghiệp âm nhạc, gaming và cả điện ảnh.

Dolby là ví dụ minh họa cho chiến lược thâm nhập thị trường “Tài sản trí tuệ”.
Nguồn: Inc

Nhưng chiến lược thâm nhập thị trường “Tài sản trí tuệ” không phải là không có rủi ro. Như đã chia sẻ, làm việc với những công ty quá lớn đôi khi sẽ khiến quá trình bị chậm trễ do tính chất quan liêu của một tổ chức phức tạp. Mặt khác, một vài đối tác sẽ nắm giữ quyền đàm phán, dẫn đến tình huống họ đặt ra những yêu cầu quá cao hoặc ép giá trong trường hợp họ không cảm thấy ý tưởng của startup là đủ tiềm năng.

Chiến lược “Tài sản trí tuệ” đã được chứng minh hiệu quả nếu chúng ta lựa chọn được một thị trường đang cần được bổ sung giá trị, cùng những người đủ năng lực và sự sẵn sàng hợp tác. Dolby chỉ là một ví dụ, chúng ta có thể kể đến những trường hợp khác như Qualcomm – nhà cung cấp các bộ vi xử lý cho các thương hiệu điện tử, hay Microsoft – công ty chuyên cấp phép phần mềm cho những nhà sản xuất máy tính như IBM.

Chiến lược thâm nhập thị trường “Đột phá”

Chiến lược thâm nhập thị trường “Đột phá” (Disruption) có phần trái ngược so với “Tài sản trí tuệ”. Thay vì hướng đến sự hợp tác cùng có lợi, startup sẽ cạnh tranh trực tiếp với các công ty hiện có. Thay vì thận trọng để phát triển, hoàn thiện và bảo hộ sản phẩm, startup sẽ đẩy nhanh việc thương mại hóa và tăng trưởng thị phần.

Đúng như tên gọi, mục đích của chiến lược “Đột phá” là tái định hình lại chuỗi giá trị đã được xác lập trong ngành, đồng thời gửi lời “cảnh báo” đến các công ty đang hoạt động. Tuy nhiên, nói như thế không phải mọi thương hiệu ứng dụng phương pháp này luôn chủ động khiêu khích những “gã khổng lồ” và kỳ vọng mình sẽ giành chiến thắng như cách chàng tí hon David đánh bại Goliath.

Kinh doanh không đơn giản như thế, và nếu cứ đâm đầu “tuyên chiến” với những doanh nghiệp hiện có, người chịu thiệt thòi chắc chắn là startup. Theo giáo sư Joshua Gans, mục tiêu ban đầu nên là tránh đánh động những thương hiệu lớn và gây ra phản ứng mạnh mẽ từ họ.

Chính vì vậy, phân khúc khách hàng là bước đi cần thiết với những startup áp dụng chiến lược “đột phá”. Cụ thể, các startup cần tìm kiếm những nhóm khách hàng đang bị bỏ qua hoặc phục vụ kém hiệu quả bởi các công ty đương nhiệm và mang đến cho họ giải pháp tốt hơn. Cách làm này cho phép công ty tập trung khai thác tiềm năng của thị trường ngách và thử nghiệm ý tưởng sáng tạo.

Đây là cơ hội vì thực tế chỉ ra rằng, không phải công ty nào cũng cởi mở và sẵn sàng ứng dụng các công nghệ mới, vì nó đi kèm với rủi ro. Trong khi đây lại là thế mạnh của những startup “đột phá”: Tinh thần không ngại cạnh tranh, mô hình tinh gọn và khả năng điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu thị trường.

Phân khúc khách hàng là bước đi cần thiết trong chiến lược “Đột phá”
Nguồn: Blake Wisz

Tuy nhiên, điểm yếu của chiến lược này là hàng rào gia nhập không cao, ít nhất là nếu so với những công ty có cùng nguồn lực. Startup cần thu hút lượng khách hàng từ sớm nên họ sẽ lựa chọn việc vừa triển khai vừa hoàn thiện sản phẩm, vì thế các đối thủ có thể sao chép ý tưởng bất cứ lúc nào.

Do đó, trọng tâm của chiến lược thâm nhập thị trường “Đột phá” là nhanh chóng dẫn đầu về thị phần, độ phủ hoặc nhận thức thương hiệu, trước khi những cái tên khác cũng thâm nhập thị trường và bắt kịp họ.

Netflix là ví dụ minh họa cho mô hình chiến lược thâm nhập thị trường “Đột phá”. Quay lại những năm 2000, Netflix khi đó chỉ là một thương hiệu khởi nghiệp và Blockbuster mới là công ty dẫn đầu thị trường dịch vụ cho thuê phim tại nhà.

Tuy vậy, Blockbuster có một nhược điểm tiềm tàng. Khi khách hàng thuê đĩa của Blockbuster và chậm trả theo hạn, họ sẽ bị phạt một khoản phí. Đây là phần doanh thu khá lớn trong mô hình hoạt động của công ty. Rõ ràng, lợi nhuận của Blockbuster chịu ảnh hưởng từ những khoản phí phạt trả chậm này.

Reed Hastings, nhà sáng lập của Netflix, đã hình dung ra một giải pháp có thể tái định hình toàn bộ thị trường. Thay vì thu phí thuê theo từng video, hãng đề nghị khách hàng trả tiền theo một khoảng thời gian nhất định để sử dụng dịch vụ qua trang web Netflix. Như vậy, người dùng có thể thuê, xem bất kỳ video nào, vào bất cứ lúc nào và trong bao lâu tùy thích mà không phải lo đến khoản tiền phạt quá hạn.

Bên cạnh đó, Netflix tập trung vào chiến lược tăng số lượng phim khách hàng có thể xem và khuyến khích người dùng xem nhiều hơn. Đây là một trong những nguyên nhân chính khiến Netflix trở thành mối đe dọa cả các công ty truyền hình, chứ không chỉ Blockbuster.

Netflix áp dụng thành công chiến lược thâm nhập thị trường “Đột phá”.
Nguồn: bwbx

Đến năm 2007, Netflix tiếp tục cải thiện dịch vụ của mình bằng hình thức streaming mà chúng ta quen thuộc ngày nay. Họ mở rộng mô hình sang sản xuất phim, nghiên cứu hành vi người dùng để mang lại nhiều giá trị cho khách hàng.

Nhưng thành công của Netflix đã đánh động những thương hiệu khác. Apple, Hulu, Amazon Prime, Disney… hiểu rằng tương lai của phim ảnh đang chuyển dịch lên Internet và họ lần lượt gia nhập cuộc chơi.

Netflix gặp nhiều khó khăn khi cạnh tranh với đối thủ, đặc biệt là về mức giá cho các gói đăng ký lẫn tính khác biệt ngày càng bị thu hẹp. Đây cũng là điểm yếu mà Vũ đã chia sẻ ở phần đầu bài viết. Rào cản gia nhập của chiến lược này không cao, buộc startup phải sớm có được vị trí nhất định trên thị trường.

“Đột phá” là chiến lược thâm nhập thị trường được nhiều startup áp dụng. Ngoài Netflix, Amazon cũng là một trường hợp với chiến lược này. Năm 1995, nền tảng thương mại điện tử khởi đầu với mô hình bán sách trực tuyến. Jeff Bezos chủ động cạnh tranh với những nhà bán lẻ sách truyền thống và cũng đánh cược tương lai của công ty vào Internet.

Khởi đầu của Amazon là một trang bán sách trực tuyến.
Nguồn: Inc

Đáp lại sự kỳ vọng và nỗ lực của Bezos, Amazon tăng trưởng rất nhanh. Vào cuối năm 1995, doanh số của Amazon là khoảng 511.000 USD và có 2.200 lượng truy cập mỗi ngày. Đến tháng 6/1996, công ty nhận được khoản đầu tư 8 triệu USD. Đến tháng 3/1997, mỗi ngày website Amazon có 80.000 lượt xem. Và vào ngày 15/5/1997, Amazon niêm yết trên sàn chứng khoán Mỹ với mức giá 18 USD/cổ phiếu. Sau đó, hãng từ từ phát triển danh mục sản phẩm, và ở thời điểm hiện tại, ta có thể tìm thấy mọi thứ mình cần trên Amazon.

Chiến lược thâm nhập thị trường “Đột phá” hướng đến sự cạnh tranh. Chủ động cạnh tranh với những người chơi lâu đời mang lại cho startup nhiều quyền tự do để xây dựng chuỗi giá trị mà họ hình dung và mang lại một mô hình hoàn toàn mới.

Tuy nhiên, chiến lược này có nghĩa là cạnh tranh với các đối thủ có nguồn tài chính lớn hơn và nền tảng kinh doanh có sẵn. Nó yêu cầu startup phải nhanh chóng xây dựng nguồn lực và lòng trung thành của khách hàng, để khi những người khác kịp nhận ra thì họ đã đi trước rất xa rồi.

Chiến lược thâm nhập thị trường “Chuỗi giá trị”

Chiến lược thâm nhập thị trường “Chuỗi giá trị” (Value Chain) là khi các startup đầu tư vào thương mại hóa và mở rộng mô hình kinh doanh bằng cách hợp tác, thay vì kiểm soát các sản phẩm mới và cạnh tranh. Trọng tâm là tạo ra sản phẩm để nâng cấp chuỗi giá trị hiện tại hơn là thay đổi hoặc tạo ra một chuỗi giá trị mới.

Chiến lược “Chuỗi giá trị” phù hợp với hầu hết mọi công ty khởi nghiệp. Các nhà quản trị áp dụng phương pháp này sẽ tạo ra và nắm bắt lợi thế bằng cách tập trung vào một “lớp ngang” duy nhất của chuỗi giá trị, nơi mà chuyên môn của họ được phát huy tối đa.

Thế nhưng, khả năng của startup phải nhanh chóng được chuyển hóa thành sự khác biệt trong sản phẩm hoặc lợi thế về chi phí. Startup chỉ có thể chiếm ưu thế và củng cố vị trí trong thị trường nếu công ty chiếm được thị phần ban đầu hoặc những thương hiệu khác không cung cấp được giá trị tương đương. Rủi ro này có phần giống với chiến lược “Đột phá”. Do cả hai mô hình đều cùng hướng đến sự tăng trưởng và thương mại hóa nhanh chóng.

Hãy xem xét trường hợp của Airbnb – startup giúp kết nối cộng đồng những người thuê nhà ngắn hạn và những người cho thuê nhà.

Hai nhà sáng lập Brian Chesky và Joe Gebbia lần đầu tiên ra mắt trang web vào năm 2007. Vốn không thể trả nổi tiền thuê nhà ở San Francisco vì quá đắt đỏ, nhóm bạn quyết định giảm bớt tiền thuê bằng cách cho những người khách lạ ở chung phòng, nằm trên những tấm đệm hơi và chia sẻ bữa ăn sáng. Sau chưa đầy 9 năm, ý tưởng ban đầu đã hình thành nên một doanh nghiệp khổng lồ được định giá trên 25 tỷ USD.

Airbnb không sở hữu một khách sạn hay phòng trọ nào. Họ cũng không cạnh tranh trực tiếp với những người kinh doanh nhà ở, bất động sản hay các chuỗi khách sạn. Vai trò của Airbnb là kết nối hai điểm đầu và cuối của thị trường: Người cho thuê và người có nhu cầu thuê phòng. Nguồn doanh thu chính sẽ được trích từ phần tiền mà khách thuê trả cho chủ nhà.

Airbnb đóng vai trò cầu nối giữa người cho thuê phòng và người có nhu cầu thuê.
Nguồn: Business Insider

Tương tự như chiến lược “Tái sản trí tuệ”, chuỗi giá trị của thị trường đã được xác lập, và startup tìm kiếm cơ hội bằng cách bổ sung, hoặc nâng cấp nó. Nhưng hai chiến lược này cũng có sự khác nhau tương đối rõ ràng.

Chiến lược “Tài sản trí tuệ” hướng sự tập trung vào việc độc quyền phát triển sản phẩm, sau đó lựa chọn cẩn thận các đối tác liên doanh, rồi mới giới thiệu nó đến thị trường. Với Dolby, công nghệ khử tiếng ồn rất khó sao chép, vì nó đòi hỏi nền tảng kỹ thuật phức tạp và thời gian dài nghiên cứu. Do đó, khi hoàn thiện sản phẩm, Dolby có thể tự tin rằng phải còn lâu nữa mới có người làm được giống họ.

Trong khi đó, trọng tâm của chiến lược “Chuỗi giá trị” là đẩy nhanh quá trình thương mại hóa sản phẩm và thu hút khách hàng, trước khi những đối thủ khác nhận thấy tiềm năng của thị trường.

Năm 2008, Airbnb bắt đầu tìm kiếm vốn đầu tư nhưng không mấy khả quan. Trong lần giới thiệu đến 15 nhà đầu tư tiềm năng, 8 người từ chối họ, 7 người còn lại thậm chí còn không quan tâm đến ý tưởng có vẻ “hoang đường” này. Không một ai nghĩ rằng Airbnb có cơ hội làm ra tiền, chứ đừng nói đến chuyện tìm cách cạnh tranh với ứng dụng này.

14 năm sau, tức năm 2022, Airbnb đang phải cạnh tranh với hàng chục đối thủ khác có cùng ý tưởng, chưa kể đến những công ty khởi nghiệp địa phương ở các quốc gia mà Airbnb nhắm đến. Cạnh tranh khốc liệt khiến hoạt động của Airbnb phải thay đổi để thích ứng. Câu chuyện tương tự cũng diễn ra với các ứng dụng giao hàng, đặt món ăn…

Ngoài ý tưởng ban đầu, startup ứng dụng chiến lược “Chuỗi giá trị” cần tìm cách để khác biệt hóa sản phẩm hoặc lựa chọn tập trung vào một thị trường ngách, trước khi củng cố kiến thức về ngành cùng kỹ năng chuyên môn cần thiết để mở rộng mô hình kinh doanh. Bên cạnh đó, những vấn đề liên quan đến phân phối, truyền thông, định giá cũng cần được lưu ý.

Chiến lược thâm nhập thị trường “Kiến trúc”

Chiến lược “Kiến trúc” cho phép startup vừa đạt được lợi thế cạnh tranh vừa tập trung đầu tư, phát triển ý tưởng. Nhưng ngược lại, các ý tưởng kinh doanh từ chiến lược này hầu hết đều là những thứ cực kỳ rủi ro và không gì đảm bảo chúng sẽ thành công.

Startup theo đuổi chiến lược kiến trúc sẽ thiết kế một chuỗi giá trị hoàn toàn mới. Đồng thời, họ cũng kiểm soát các nút thắt chính trong đó, thường là quyền đối với sản phẩm hoặc công nghệ. Google, Facebook hay TikTok là ví dụ điển hình cho kiểu chiến lược thâm nhập thị trường này. Họ có thể không phải là khởi tạo nên những đổi mới, nhưng sẽ mang nó đến thị trường thông qua các phương pháp được hoạch định cẩn thận.

Các nền tảng mạng xã hội là ví dụ cho chiến lược “Kiến trúc”.
Nguồn: Unsplash

Google không phải công cụ tìm kiếm duy nhất được phát minh. Trước đó, mọi người đã được trải nghiệm Yahoo, Lycos, AltaVista. Nhưng đến hiện tại, Google là công ty thành công nhất trong mảng tìm kiếm, lấn sân sang hàng chục lĩnh vực khác và không ngừng mở rộng.

Facebook cũng không phải là mạng xã hội ra đời sớm nhất. Friendster, Myspace, Second Life là những cái tên xuất hiện trước cả Facebook. Nhưng Facebook là mạng xã hội vượt trội hơn tất cả. Ứng dụng mang lại cơ hội kết nối cho hàng tỷ người trên thế giới, mở ra hàng chục ngành kinh doanh và tạo ra những thói quen chưa từng tồn tại. Và dù cho đang gặp nhiều khó khăn ở hiện tại, chúng ta cũng không thể phủ nhận rằng đây là một trong những sản phẩm thành công nhất lịch sử công nghệ.

Gần đây thì chúng ta có TikTok. Cho đến thời điểm trước khi TikTok ra mắt, không ai hình dung đến viễn cảnh những video chưa tới một phút lại có thể trở thành xu hướng thu hút thị hiếu người dùng. Nhưng chỉ trong vòng vài năm, TikTok trở thành ứng dụng được tải xuống nhiều nhất thế giới và tác động đến các ngành công nghiệp khổng lồ khác như âm nhạc, thời trang…

Cả Larry Page, Sergey Brin, Mark Zuckerberg và Trương Nhất Minh đều mang lại thành công cho những sản phẩm của mình thông qua sự liên kết cẩn thận giữa khách hàng, công nghệ và thương hiệu.

Facebook sớm cam kết không tính phí, dù theo thời gian hãng ngày càng gặp rắc rối với vấn đề bảo mật thông tin, nhưng việc miễn phí góp phần giúp người dùng kết nối với nền tảng này hơn. Google áp dụng phương châm “Don’t be Evil” để giành lấy sự thống trị và không gặp phải những trở ngại từng gây khó khăn cho IBM hay Microsoft. Với TikTok, chính sự độc đáo của ứng dụng đã khiến nó trở nên hấp dẫn.

Không ngạc nhiên khi các nhà quản trị “kiến trúc” thường cố gắng xây dựng một nền tảng công nghệ hơn là một sản phẩm thuần túy. Khi nắm quyền kiểm soát nền tảng, startup sẽ nâng cao năng lực đàm phán và cạnh tranh. Và nếu sản phẩm đủ tốt, mức độ tăng trưởng sẽ tăng rất nhanh. Lượng người dùng sẽ liên tục tăng và các nhà đầu tư sẽ ngay lập tức chú ý đến.

Rủi ro lớn nhất cho startup sẽ xuất phát từ thực tế rằng họ chỉ có một cơ hội để đạt vinh quang. Hàng nghìn startup đã và đang cố gắng phát triển các ứng dụng, nhưng số lượng thành công chỉ đếm trên đầu ngón tay. Vì thế, có thể xem chiến lược “kiến trúc” là một canh bạc thật sự.

Các chiến lược thâm nhập thị trường cung cấp một khuôn khổ nhất quán, tinh gọn giúp startup xác định những lựa chọn khả thi.

Lời kết

Đội ngũ Vũ Digital hy vọng bạn đọc đã hiểu về la bàn chiến lược thâm nhập thị trường và những mô hình chiến lược cụ thể. Sau khi nắm được bản chất của la bàn, việc nhà lãnh đạo cần làm là lấp đầy bốn góc của la bàn chiến lược thâm nhập thị trường bằng các lựa chọn. Nhiệm vụ này không hề đơn giản, nó liên quan đến khả năng am hiểu thị trường, ngành hàng cùng với mức độ sáng tạo nhất định.

Đối với mỗi chiến lược thâm nhập thị trường, công ty cần xác định nhóm khách hàng mình hướng đến, tính năng nào của sản phẩm cần tập trung, bản sắc thương hiệu, cạnh tranh với ai và cạnh tranh ra sao. Cả bốn chiến lược đều có những cơ hội và rủi ro, nhưng Vũ vẫn khuyến khích mọi người nên khám phá càng nhiều phương án càng tốt. Nếu startup chỉ nghĩ ra được một con đường khả thi duy nhất để tồn tại, thì có lẽ mô hình của họ cũng không có nhiều cơ hội cạnh tranh.

Ngoài ra, cần lưu ý rằng bốn chiến lược thâm nhập thị trường phù hợp nói trên mang tính chất định hướng nói chung và chúng không giảm bớt rủi ro hoặc gia tăng cơ hội nếu không được kết hợp với những hoạt động khác. Các chiến lược thâm nhập thị trường cung cấp một khuôn khổ nhất quán, tinh gọn giúp startup xác định những lựa chọn khả thi. Sau đó là đến các hoạt động chi tiết hơn: định giá, phân phối, truyền thông, chăm sóc khách hàng…

* Nguồn: Vũ Digital