Khả năng thích ứng với sự thay đổi về nhu cầu, thị trường hay mô hình kinh doanh là điều cần thiết trong quá trình xây dựng chiến lược thương hiệu, đặc biệt là với những ngành nhiều biến động.

Xây dựng chiến lược là quá trình tìm kiếm vấn đề của tổ chức và hình thành bộ giải pháp cụ thể để giải quyết chúng. Nhìn rộng hơn, chúng ta hoạch định chiến lược nhằm đạt được mục tiêu cuối cùng là kết quả kinh doanh thuận lợi và tạo ra giá trị tích cực cho cộng đồng.

Và khi nói đến xây dựng chiến lược, ta có xu hướng hình dung về quy trình như sau: nghiên cứu tình huống, xác định mục tiêu và vạch ra lộ trình từng bước để đạt được điều đó. Đây từng là cách tiếp cận chủ đạo của mọi công ty. Thận trọng, kỹ lưỡng, hạn chế mọi sai sót có thể xuất hiện và tin rằng thương hiệu sẽ gặt hái được quả ngọt.

Nhưng mọi thứ đang dần thay đổi. Các thương hiệu đang vận hành trong một thời đại đầy rủi ro và bất ổn. Toàn cầu hóa, công nghệ mới, internet, dịch bệnh… Những yếu tố này kết hợp lại với nhau đã làm biến đổi mô hình kinh doanh của vô số ngành công nghiệp. Ta dễ dàng liệt kê những cái tên như bán lẻ, du lịch, xuất bản,… Đó đều là các ngành đã khác rất nhiều so với vài năm trước.

Tất cả sự không chắc chắn nói trên đặt ra thách thức to lớn trong việc xây dựng chiến lược của thương hiệu. Bản kế hoạch kinh doanh kéo dài nhiều thập kỷ của các tập đoàn dầu mỏ sẽ không phù hợp với giám đốc điều hành của một công ty phần mềm, người phải đối mặt với áp lực đổi mới hàng ngày và do đó, ưu tiên phong cách linh hoạt hơn.

Chiến lược hiện đại không chỉ bao gồm một cách tiếp cận. Môi trường cạnh tranh luôn “chuyển động”. Nhu cầu của khách hàng thay đổi. Đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện. Công nghệ cũ phát triển và những sản phẩm mới được tạo ra. Những yếu tố này buộc thương hiệu phải tìm cách để ứng phó. Ngay cả các công ty truyền thống cũng dần để cao sự thích ứng nhanh chóng sau những gìi đại dịch Covid 19 đã gây ra. Họ hiểu rằng chậm chân hơn đồng nghĩa với lạc hậu và thậm chí là biến mất khỏi thị trường.

Ứng phó với sự thay đổi là một phần thiết yếu của mọi doanh nghiệp.Trong bài viết này, đội ngũ Vũ Digital sẽ cùng bạn đọc tìm hiểu vì sao khả năng thích ứng lại quan trọng khi xây dựng chiến lược và xem xét cách thức các công ty sử dụng bốn năng lực cốt lõi để đạt được lợi thế.

Thích ứng để phát triển

Lợi thế từ khả năng thích ứng không phải là một khái niệm mới. Nhà bác học Charles Darwin đã sớm nhận ra sức mạnh của các loài sinh vật có khả năng thích nghi nhanh nhất khi môi trường sống biến đổi. Những loài to lớn, hung bạo nhất, nhưng không chịu đựng nổi sự khắc nghiệt của tự nhiên, sẽ lập tức bị loại bỏ.

Trong kinh doanh, lý thuyết tương tự – quan điểm cho rằng chiến lược không phải lúc nào cũng là thận trọng lập kế hoạch từng bước, và rằng tốc độ cùng tính linh hoạt hoàn toàn có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh – cũng được áp dụng. Một số nhà kinh tế học như Henry Mintzberg, Richard R. Nelson,… đã phát triển lý thuyết chiến lược dựa trên luận điểm này.

Theo họ, khi mô hình của công ty lẫn của ngành liên tục biến đổi và ngày càng khó để đưa ra những dự đoán chính xác, chúng ta cần sẵn sàng đổi mới và đón nhận những biến số đó. Điều này tạo ra một lằn ranh phân biệt những thương hiệu áp dụng cách tiếp cận mà Vũ gọi là “thích ứng nhanh” và những thương hiệu theo đuổi phong cách “cổ điển”.

Trong quá trình xây dựng chiến lược “cổ điển”, nhà lãnh đạo sẽ tập trung vào một chiến lược duy nhất. Họ lập kế hoạch cẩn thận, phân tích các tình huống, dự đoán kết quả và triển khai các hoạt động cụ thể. Các bước được thực hiện tuần tự. A đến B, B đến C, C đến D. Cứ thế cho đến khi đạt được kết quả cuối cùng.

Trọng tâm của phong cách ‘cổ điển’ là lợi thế cạnh tranh bền vững. Thương hiệu không thể thay đổi môi trường cạnh tranh trong ngành một cách nhanh chóng. Chẳng hạn, chuyện một thương hiệu xe hơi vượt trội hơn mọi cái tên khác là rất khó xảy ra. Sự khác biệt giữa các công ty hầu như là rất ít. Do đó, lợi thế của phong cách ‘cổ điển’ thường dựa trên quy mô, danh tiếng thương hiệu hoặc năng lực sản xuất.

Ngược lại, sự quan tâm của các công ty ‘thích ứng nhanh’ không xoay quanh một tình huống duy nhất. Một chiến lược đơn lẻ nhiều khả năng là không đủ để theo kịp với những thay đổi. Công ty cần liên tục đổi mới trọng tâm chiến lược, sản phẩm, mô hình kinh doanh; thử nghiệm và chọn ra những kết quả hứa hẹn nhất. Sau đó, họ phát triển tối đa phương án được chọn trước khi lặp lại chu kỳ thêm nhiều lần nữa.

Quy trình của vòng lặp thích ứng này bao gồm ba bước: đổi mới – chọn lọc – phát triển. Hình minh họa dưới đây sẽ giúp bạn đọc hình dung rõ hơn.

Quy trình xây dựng chiến lược từ khả năng thích ứng

Để ứng phó với sự thay đổi, thương hiệu ưu tiên tốc độ thay vì sự an toàn. Phân tích chi tiết hay đặt ra những yêu cầu chính xác tuyệt đối là một sự lãng phí thời gian lẫn nguồn lực. Bằng cách thử nghiệm ý tưởng nhanh và hiệu quả hơn so với đối thủ, thương hiệu có nhiều cơ hội để tạo ra giá trị khác biệt và nắm bắt xu hướng mới.

Rupert Murdoch, chủ tịch News Corporation, một trong những tập đoàn truyền thông lớn nhất thế giới, đã từng phát biểu như sau:

Thế giới đang thay đổi rất nhanh. Những tập đoàn lớn không còn dễ dàng ‘bắt nạt’ các công ty nhỏ nữa. Câu chuyện của thời đại mới sẽ là kẻ nhanh hơn đánh bại kẻ chậm hơn.

Khả năng thích nghi là sự kết hợp từ tư duy thử nghiệm và hành động liên tục. Bản chất của nó khác với cách tiếp cận cổ điển, bao gồm hai giai đoạn tuần tự là (1) phân tích và lập kế hoạch và (2) thực hiện. Hai giai đoạn này sau đó lại được thực hiện bởi nhiều bộ phận khác nhau của tổ chức. Trong khi với mô hình ưu tiên tốc độ, việc tách biệt như vậy rất nguy hiểm, vì nó làm chậm và cản trở quá trình xây dựng chiến lược.

Thương hiệu nào sẽ phù hợp với chiến lược này?

Chúng ta đã hiểu vì sao khả năng thích ứng lại đóng vai trò quan trọng khi xây dựng chiến lược. Câu hỏi tiếp theo là: Những thương hiệu nào sẽ phù hợp mô hình này?

Theo Martin Reeves, chủ tịch tập đoàn tư vấn Boston, cách tiếp cận này phù hợp khi và chỉ khi thương hiệu hoạt động trong một lĩnh vực khó dự đoán và chưa được định hình rõ ràng. Điều này đồng nghĩa rằng không phải thương hiệu nào cũng đủ khả năng và sẵn sàng để xây dựng chiến lược thích ứng.

Như Vũ đã chia sẻ, đối với những ngành kinh doanh truyền thống, các tập đoàn hoàn toàn đủ khả năng dự đoán tình hình trong năm, mười năm tới. Sự khác biệt trong lợi thế của các thương hiệu cũng không mất đi ngay ngày hôm sau. Lúc này, khả năng thích nghi sẽ không phải ưu tiên hàng đầu.

Ví dụ, ngành công nghiệp dầu mỏ ít khi khiến các nhà kinh tế học bất ngờ vì những biến động của nó. Tất nhiên, mọi thứ đều thay đổi, nhưng là theo cách có thể đoán trước. Các nhà lãnh đạo biết rằng cung, cầu dao động khi xuất hiện xung đột chính trị hoặc lạm phát, điều kiện thời tiết, v.v. Mặt khác, vì những yếu tố này nằm ngoài tầm kiểm soát của hầu hết các công ty và rào cản gia nhập cao nên không ai thực sự có đủ khả năng thay đổi cuộc chơi dầu mỏ.

Những biến động trong các ngành công nghiệp như dầu mỏ thường sẽ được dự báo trước (ảnh: Ehud Neuhaus)

Nhưng xu hướng cố định như thế không áp dụng với tất cả các ngành. Trong một môi trường thiếu tính chắc chắn, thương hiệu buộc phải làm mới chính mình để tồn tại. Lúc này, những câu hỏi sau sẽ xuất hiện khi xây dựng chiến lược:

• Làm thế nào tạo lập lợi thế dựa trên quy mô hoặc thị phần khi thương hiệu dẫn đầu cũng có thể bị “hất văng” ngay ngày hôm sau?
• Khi môi trường kinh doanh không thể đoán trước, làm thế nào thương hiệu áp dụng các dự báo và phân tích truyền thống, vốn là trọng tâm của xây dựng chiến lược?
• Khi thương hiệu bị choáng ngợp với sự thay đổi, làm thế nào để nhà lãnh đạo nhận ra các tín hiệu để ứng phó với chúng?
• Khi sự thay đổi diễn ra quá nhanh, chu kỳ lập kế hoạch một năm, năm năm hay mười năm có còn phù hợp không?

Khi tìm kiếm câu trả lời cho những vấn đề trên, chúng đều dẫn đến thực tế chung: với một số lĩnh vực, lợi thế cạnh tranh không còn phát sinh từ vị trí, quy mô và năng lực trong sản xuất hoặc phân phối sản phẩm. Tất cả về cơ bản là “tĩnh”. Vậy lợi thế đến từ đâu? Ta nhận ra rằng nó bắt nguồn từ năng lực thúc đẩy sự thích ứng nhanh chóng.

Lợi thế bắt nguồn từ năng lực thúc đẩy sự thích ứng nhanh chóng (ảnh: Mimi Thian)

Cụ thể, những thương hiệu thích ứng nhanh sẽ nhận biết và hành động để ứng phó với các tín hiệu thay đổi. Họ tìm ra nhiều phương pháp thử nghiệm để tối ưu hóa các ý tưởng. Họ cũng không giới hạn các thử nghiệm với sản phẩm mà còn áp dụng cho mô hình, quy trình và chiến lược kinh doanh.

Tiếp theo, thương hiệu thích ứng nhanh hợp tác và quản lý những nguồn lực bên ngoài, giúp hỗ trợ cho việc xây dựng chiến lược. Họ hiểu rằng khi mọi thứ diễn ra quá nhanh, một công ty không thể “tay không làm nên tất cả”. Và điều quan trọng nhất, thương hiệu học được cách tận dụng nguồn lực lớn nhất của mình – đội ngũ nhân sự.

Vậy chính xác thì những yếu tố trên tác động như thế nào đến quá trình xây dựng chiến lược? Vũ sẽ cùng bạn đọc tìm hiểu ngay sau đây.

Xây dựng chiến lược từ những tín hiệu thay đổi

Trong lĩnh vực đua xe Công thức 1 (F1), đã từng có thời điểm mà mẫu xe và người đua là hai yếu tố xác định người chiến thắng. Nếu trong chặng đua có sự xuất hiện của Stirling Moss, xác suất cao là những tay đua còn lại sẽ tranh nhau vị trí thứ hai.

Nhưng hiện tại, môn thể thao này ngày càng thiên về khả năng xử lý các tình huống phức tạp và quá trình đưa ra quyết định liên quan đến cơ học lẫn cách lái xe. Hàng trăm cảm biến được tích hợp vào chiếc xe; các đội đua không ngừng thu thập và phân tích dữ liệu của hàng nghìn biến số trước mỗi cuộc đua.

Tất cả nhằm giúp vận động viên đưa ra quyết định tốt nhất vào khoảnh khắc quyết định, vốn kéo dài chưa đến một giây. Chính vì thế, những đổi mới về mặt công nghệ của một đội đua có thể ngay lập tức thay đổi tiêu chuẩn chung của cả giải đấu.

Thế giới đang trở nên “phẳng” hơn. Thông tin có sẵn cho hầu hết mọi người. Và để thích ứng, một công ty cần điều chỉnh để bắt kịp các tín hiệu từ môi trường bên ngoài, giải mã chúng và nhanh chóng hành động để tinh chỉnh mô hình kinh doanh. Điều này yêu cầu sự nhanh nhạy và giảm thiểu sự tập trung quyền lực, các hệ thống phân cấp phức tạp.

Tesco tận dụng dữ liệu để điều chỉnh hoạt động của thương hiệu (ảnh: Shashank Verma)

Năm 2011, tập đoàn bán lẻ tạp hóa Tesco (Anh Quốc) đã tiên phong thực hiện các phân tích chi tiết về hành vi mua hàng của hơn 13 triệu thành viên nằm trong chương trình khách hàng thân thiết. Những thông tin này trở thành nguồn tài nguyên vô giá với Tesco. Họ nhận thấy những nhóm khách hàng khác nhau sẽ có hành vi mua sắm khác nhau theo từng thời điểm trong năm. Mức chi tiêu của người dùng cũng không cố định mà tăng giảm luân phiên.

Từ phát hiện đó, Tesco đã tùy chỉnh các dịch vụ cho từng cửa hàng và từng phân khúc. Đồng thời, Tesco cũng đưa ra dự báo sớm về những thay đổi trong hành vi của khách hàng, giúp họ có thời gian chuẩn bị các chiến dịch marketing cần thiết. Việc phân tích cũng hỗ trợ phát triển mảng trực tuyến cực kỳ thành công của Tesco.

Mối quan hệ giữa Google và nhà quảng cáo là một ví dụ khác. Google liên tục cập nhật thuật toán để xếp hạng vị trí của quảng cáo trả phí và các bài viết được đăng tải. Hãng đưa ra cơ sở là mức độ liên quan và hành vi tìm kiếm của người dùng nhằm tạo ra trải nghiệm tối ưu nhất. Nội dung cũng là yếu tố ngày càng được đội ngũ Google chú trọng. Họ ưu tiên những bài viết mang lại giá trị cho người đọc hơn là nội dung kém chất lượng.

Các thương hiệu phải nhanh chóng thích ứng với sự thay đổi trong thuật toán của Google để đảm bảo hoạt động kinh doanh (ảnh: Solen Feyissa)

Vì Google là công cụ tìm kiếm phổ biến nhất nên những cập nhật của Google tác động rất lớn đến hoạt động của nhiều thương hiệu. Nhà quảng cáo và doanh nghiệp buộc phải thay đổi theo những điều chỉnh mà Google tạo ra để tránh mất đi lượng khách hàng tiềm năng. Quảng cáo càng có liên quan, tỷ lệ nhấp chuột càng cao.

Thông thường, nhà lãnh đạo sẽ quan sát đối thủ hiện tại và xây dựng chiến lược dựa trên những gì đang diễn ra. Trong khi đó, các ngành công nghiệp thường xáo trộn bởi sự hiện diện của những công ty mới gia nhập. Họ mang theo những ý tưởng đột phá có tiềm năng tác động mô hình hoạt động của ngành. Đây là những gì iPhone hay Southwest Airlines đã làm vào thời điểm ra mắt.

Yêu cầu cho các thương hiệu muốn xây dựng chiến lược dựa trên khả năng thích ứng là hướng một phần sự tập trung sang những gì mà đối thủ mới đang làm. Chúng ta cần đánh giá nghiêm túc liệu những đổi mới đó tác động đến ngành như thế nào trong thời gian tới và nghĩ cách ứng phó với chúng.

Xây dựng chiến lược từ khả năng thử nghiệm các ý tưởng

Sản phẩm, dịch vụ và mô hình kinh doanh của công ty có thể trở nên lỗi thời trong tích tắc. Mặt khác, các công ty không thể dự đoán yếu tố mới nào sẽ thay thế yếu tố cũ. Giải pháp cho vấn đề này chính là khả năng thử nghiệm các ý tưởng một cách nhanh chóng.

Đối với những lĩnh vực như thời trang, sức mạnh từ việc thử nghiệm lại càng được phát huy. Thị hiếu của người dùng thay đổi chóng mặt theo thời gian. Có những sản phẩm trở nên rất “hot” sau một đêm, nhưng cũng có các mặt hàng chẳng ai thèm quan tâm dù đã trưng bày cả tháng.

Không có lượng dữ liệu nào đủ chắc chắn để các thương hiệu biết được mình cần làm gì. Thách thức này tác động đến thương hiệu lớn lẫn startup mới gia nhập thị trường. Vì vậy, một trong những giải pháp được lựa chọn là liên tục sản xuất, giới thiệu và thử nghiệm nhiều loại sản phẩm.

Thương hiệu thời trang Zara là một ví dụ. Zara không phụ thuộc nhiều vào quy trình lập kế hoạch thường kỳ. Nói đúng hơn, quá trình xây dựng chiến lược của hãng dựa trên nền tảng là chuỗi cung ứng linh hoạt. Zara duy trì mối quan hệ chặt chẽ với hơn 1.800 nhà cung cấp bên ngoài. Những công ty này có nhiệm vụ sản xuất và phân phối các sản phẩm nhanh nhất có thể.

Zara xây dựng chiến lược dựa trên nền tảng chuỗi cung ứng linh hoạt (ảnh: Inc)

Kết quả là, Zara đủ năng lực thiết kế, sản xuất và vận chuyển quần áo đến các cửa hàng của mình chỉ trong vòng hai đến ba tuần, thay vì mức trung bình của ngành là bốn đến sáu tháng. Điều này cho phép Zara đánh giá nhiều kiểu dáng khác nhau và tìm kiếm những phong cách có khả năng trở thành “mốt”.

Nếu có mẫu sản phẩm nào đủ tiềm năng thành công, Zara lập tức tăng sản lượng. Nếu không có món nào đủ thu hút, hoạt động của hãng cũng không bị ảnh hưởng quá nhiều, do đợt hàng mới sẽ thay thế chúng sớm.

Zara không mất nhiều thời gian dự đoán từ tháng này sang tháng nọ xem bộ sưu tập nào sẽ hợp với nhu cầu của khách hàng. Thay vào đó, thương hiệu đến từ Tây Ban Nha nhận được phản hồi từ các cửa hàng bán lẻ trong hệ thống, thử nghiệm các ý tưởng khác nhau và điều chỉnh theo các sự kiện sau đó.

Ngoài ra, đối với nhiều công ty, họ chọn tập trung vào các sản phẩm, dịch vụ chính. Nhưng một vài trường hợp, quá trình xây dựng chiến lược và mô hình kinh doanh cũng cần thay đổi. Những thương hiệu thành công trong việc thích ứng sẽ ứng dụng các thử nghiệm theo mô hình đa dạng hơn đối thủ.

Năm 2000, IKEA mở cửa hàng đầu tiên ở Nga. Tương tự như cách Tesco sử dụng dữ liệu từ chương trình khách hàng thân thiết để tùy chỉnh dịch vụ, Zara cũng tận dụng tài sản hiện có để thử nghiệm các chiến lược mới.

Cụ thể, những nhà lãnh đạo nhận thấy rằng bất cứ khi nào IKEA khai trương một cửa hàng, giá trị bất động sản của vị trí đó và các khu vực lân cận đều tăng lên đáng kể. Vì vậy, IKEA quyết định phát triển đồng thời hai mô hình kinh doanh: bán lẻ thông qua các cửa hàng của mình và đầu tư vào các trung tâm thương mại. Trước khi rút khỏi Nga vì các vấn đề quân sự, thương hiệu đã đạt mức lợi nhuận cao từ việc vận hành những trung tâm thương mại hơn là bán lẻ.

Bên cạnh hoạt động bán lẻ, IKEA còn đầu tư vào các trung tâm thương mại ở Nga (ảnh: Malls.com)

Như Vũ đã chia sẻ, vòng lặp thích nghi là ý tưởng vận hành cốt lõi của những thương hiệu thích nghi nhanh. Các thương hiệu không ngừng thay đổi cách tiếp cận của mình, tạo ra một loạt các lựa chọn để thử nghiệm, cuối cùng, họ cẩn thận lựa chọn những mô hình tiềm năng nhất để mở rộng quy mô và khai thác. Và khi xuất hiện sự biến động, họ lặp lại vòng lặp này để đảm bảo rằng công ty tiếp tục đổi mới chính mình.

Cách tiếp cận như trên yêu cầu tốc độ và khả năng quyết đoán trong hoạt động của tổ chức. Lợi thế cạnh tranh được phát triển thông qua việc công ty liên tục thử những điều mới, chứ không phải quy trình phân tích, dự đoán tuần tự như những công ty truyền thống.

Xây dựng chiến lược từ sự hợp tác

Xây dựng chiến lược dựa trên sự thích ứng yêu cầu một công ty phải suy nghĩ vượt ra ngoài ranh giới của nó và phối hợp chặt chẽ với những đối tác bên ngoài. Trong một môi trường đầy biến động, lợi thế sẽ đến với những công ty có thể xây dựng chiến lược hiệu quả ở cấp độ hệ thống. Do đó, thương hiệu cần học cách thúc đẩy hoạt động với các nguồn lực ngoài công ty.

Với một vài lĩnh vực, cấu trúc ngành được mô tả như hệ sinh thái hợp tác của nhiều công ty. Thời hoàng kim của những doanh nghiệp tự sản xuất mọi thành phần sản phẩm, tự phân phối, tự truyền thông, tiếp thị đã qua từ lâu. Khả năng thích ứng hiện tại liên quan mật thiết đến các chiến lược mang tính liên kết.

Nếu kinh nghiệm hoạt động, quy mô hoặc danh tiếng của thương hiệu là những chỉ số quyết định thành công, Nokia vẫn sẽ dẫn đầu thị trường điện thoại di động. Những năm đầu thập niên 2000, thương hiệu này có lợi thế là người tiên phong và dẫn đầu về thị phần trong một khoảng thời gian rất dài.

Nhưng Nokia đã bị tấn công bởi một đối thủ cạnh tranh hoàn toàn khác biệt: hệ thống của Apple với tổ hợp nhà cung cấp, nhóm thiết kế phần mềm, đối tác viễn thông và những chuyên gia phát triển ứng dụng độc lập. Tất cả được liên kết lại để hỗ trợ cho iPhone. Chính Steve Jobs, một người luôn ám ảnh về sự kiểm soát trong quá trình sản xuất, cũng phải tạm gác lại mối bận tâm của mình và chấp nhận tin tưởng những đối tác bên ngoài.

Apple và Google dẫn đầu lĩnh vực công nghệ một phần từ việc hợp tác với các đối tác bên ngoài (ảnh: TechMag)

Đối thủ lớn nhất của iOS là Google cũng hiểu rằng tự làm mọi thứ trong một ngành biến đổi nhanh như công nghệ là điều bất khả thi. Thay vì dấn quá sâu vào lĩnh vực phần cứng, hãng quyết định tập trung vào thứ mình làm giỏi nhất: phần mềm.

Năm 2008, Google cho ra mắt Android như một nền tảng “mở”; các nhà chế tạo phần cứng có thể sử dụng miễn phí mã nguồn mở của nó cho bất kỳ điện thoại hoặc máy tính bảng nào mà họ đang lắp ráp.

Hiện nay, Google không sở hữu thị phần lớn trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị di động, nhưng sản phẩm Android là hệ điều hành của hầu hết các dòng máy không-thuộc-Apple và tầm ảnh hưởng của Google giờ đây không thua kém bất kỳ nhà sản xuất nào.

Những chiếc điện thoại Nokia chỉ còn là hào quang từ quá khứ (ảnh: Thai Nguyen)

Trước tình thế khủng hoảng khi xuất hiện hai kẻ thách thức là Apple và Google, Nokia lại chọn hợp tác với… Microsoft để sản xuất điện thoại Windows vào năm 2011. Tuy nhiên, cho đến năm 2012, những chiếc điện thoại Windows không tạo được ảnh hưởng vì có quá ít ứng dụng trên điện thoại Windows so với những gì Google và Apple cung cấp. Kết quả như chúng ta đều biết, Nokia chỉ còn là hào quang từ quá khứ.

Khả năng tận dụng và hợp tác cùng các nguồn lực từ bên ngoài, kết hợp với ý tưởng độc đáo đã cho phép những cái tên mới gia nhập vượt qua thứ gọi là “lợi thế về quy mô” và trở thành người dẫn đầu thị trường mới trong thời gian kỷ lục.

Stephen Elop, Giám đốc điều hành của Nokia, đã viết trong một email gửi đến nhân viên của mình: “Các đối thủ cạnh tranh của chúng ta không chiếm thị phần bằng các thiết bị; họ đang chiếm thị phần bằng một hệ sinh thái hoàn chỉnh.”

Xây dựng chiến lược từ văn hóa thương hiệu

Khả năng để một công ty nhận biết các tín hiệu thị trường và tiến hành những thử nghiệm sáng tạo được hình thành bởi chính văn hóa thương hiệu bên trong nó. Môi trường văn hóa “thích nghi” sẽ tạo điều kiện cho việc khám phá ý tưởng mới và học hỏi nhanh chóng. Nó cũng cởi mở với những quan điểm đa dạng và khuyến khích tranh luận mang tính xây dựng, thay vì vận hành theo kỷ luật hay quy trình nghiêm ngặt.

Để thành công, doanh nghiệp cần tạo ra môi trường khuyến khích dòng kiến ​​thức, sự đa dạng, quyền tự chủ, chấp nhận rủi ro, và tính linh hoạt để phát triển. Chiến lược quản trị phi tập trung là mô hình mà bạn đọc có thể tham khảo. Bản chất của chiến lược phi tập trung là cấu trúc linh hoạt và sự phân tán quyền quyết định, vốn là đòn bẩy mạnh mẽ để tăng khả năng sáng tạo trong quá trình xây dựng chiến lược.

Trái ngược với văn hóa kỷ luật ở các công ty cổ điển, chiến lược phi tập trung với đặc tính trao quyền giúp hạn chế đến tối đa sự kiểm soát. Từ đó, các nhân viên sẽ mạnh dạn và sáng tạo hơn khi cần phải đưa ra quyết định, sẵn sàng đề xuất ý kiến mang tính cá nhân và đóng góp vào thành công chung của tập thể.

Bên cạnh việc đặt ra mục tiêu, vai trò của nhà lãnh đạo lúc này phần lớn mang tính định hướng. Họ định hướng từ cách quản trị, xây dựng văn hóa thân thiện với sự đổi mới, xác định các quy tắc mà dựa vào đó các thử nghiệm được tiến hành và gợi ý sự tập trung của công ty nên đặt vào sản phẩm, dịch vụ nào.

Netflix là một ví dụ phù hợp. Khi tuyển dụng lẫn khi đánh giá một nhân viên, Netflix quan tâm đến chín kỹ năng và giá trị mà họ tin rằng chúng đại diện cho thương hiệu: phán đoán, giao tiếp, tác động, tò mò, đổi mới, can đảm, đam mê, trung thực và vị tha. Netflix tin rằng một môi trường làm việc tuyệt vời là nơi mà những “con người tuyệt vời” cùng hợp tác, chia sẻ và giao tiếp bình đẳng với nhau.

Văn hóa thương hiệu tại Netflix khuyến khích khả năng sáng tạo và thử nghiệm các ý tưởng (ảnh: Unsplash)

Netflix tự xem mình là một đội thể thao chuyên nghiệp, nghĩa là mọi thành viên đều có ý thức thúc đẩy bản thân để trở thành người xuất sắc nhất ở vị trí của mình. Đồng thời, họ cũng hiểu rằng vị trí của họ không phải bất di bất dịch, và nếu họ làm việc thiếu hiệu quả, họ sẽ bị thay thế bất cứ lúc nào. Netflix khuyến khích mọi người tự do thể hiện bản thân, nuôi dưỡng sự sáng tạo và là củng cố năng lực để xây dựng chiến lược trong tương lai.

Nhất quán với triết lý trên, Netflix chỉ có hai kiểu nguyên tắc: đảm bảo hiệu quả công việc nhằm ngăn chặn các thảm họa và đảm bảo những vấn đề liên quan đến đạo đức, pháp lý không phát sinh. Thương hiệu không có quy định về số ngày nghỉ phép trong năm. Netflix hướng về hiệu suất, không phải thâm niên hay nhiệm kỳ làm việc. Trọng tâm của thương hiệu, như họ nhấn mạnh, là những việc cần hoàn thành chứ không phải tổng số giờ làm việc hay các bảng chấm công khô cứng.

Lời kết

Trong bài viết về chiến lược, Vũ có đề cập quy trình xây dựng chiến lược bao gồm các bước: chẩn đoán vấn đề, đề xuất giải pháp định hướng và hành động. Bộ khung này áp dụng với hầu hết mọi tổ chức. Tuy nhiên, cách thực hiện và thời gian thực hiện sẽ có sự khác nhau rõ rệt đối với mỗi trường hợp.

Xây dựng chiến lược cho một công ty sản xuất thép sẽ có những yêu cầu khác với một công ty công nghệ. Mỗi lĩnh vực sở hữu mô hình tiếp cận riêng biệt. Đối với những ngành không thể dự đoán trước hay biến đổi nhanh chóng, xây dựng chiến lược dựa trên sự thích ứng là một lựa chọn tốt.

Để thành công khi xây dựng chiến lược thông qua thử nghiệm, chúng ta cần nắm được các bước vận hành sau: liên tục thay đổi cách tiếp cận của mình, tạo ra một loạt các lựa chọn để thử nghiệm. Sau đó, ta cần cẩn thận chọn ra những ý tưởng tiềm năng nhất để mở rộng quy mô và khai thác. Và khi môi trường thay đổi, các công ty lặp lại vòng lặp tiến hóa này để đảm bảo rằng họ liên tục đổi mới lợi thế của mình.

Đội ngũ Vũ Digital tin rằng những nội dung trong bài viết này sẽ giúp ích cho bạn đọc khi ứng dụng vào thực tế công việc của mình, từ đó tạo ra những thương hiệu có giá trị và tạo ra tác động tích cực đến cuộc sống xung quanh.

Xin chân thành cảm ơn,

*Nguồn: Vũ Digital