Quá trình hoạch định chiến lược cần hướng đến mục tiêu đổi mới liên tục nhằm ứng phó với những biến động của môi trường, nhu cầu và cạnh tranh.

Năm 2007, một phóng viên của tờ Reuters đã hỏi Jim Balsillie, khi đó là Giám đốc Điều hành của BlackBerry, rằng ông cảm thấy như thế nào trước sự kiện ra mắt iPhone của Apple, Balsillie đã trả lời như sau: “Họ giống như một tay chơi mới trong một không gian vốn đã chật chội với rất nhiều lựa chọn cho khách hàng”.

Ông không xem Apple là một mối đe dọa lớn, chỉ đơn giản là có thêm một đối thủ cạnh tranh khác gia nhập vào thị trường điện thoại di động.

Kết quả như chúng ta đã biết, sau nhiều năm, Apple dần dẫn đầu thị trường smartphone và tung ra hàng loạt thiết bị mới phục vụ cho hệ sinh thái xoay quanh chiếc iPhone. Còn với BlackBerry, công ty này đã thất bại với những sản phẩm đáng thất vọng, lục đục nội bộ và lượng khách hàng giảm chóng mặt.

Jim Balsillie – Cựu Giám đốc Điều hành của BlackBerry.
Nguồn: theglobeandmail

Trong bài viết về “Lợi thế cạnh tranh”, Vũ đã phân tích về ý nghĩa, mục tiêu và những cách thức xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Định nghĩa cơ bản về lợi thế cạnh tranh tương đối dễ hiểu. Nếu thương hiệu có thể sản xuất với chi phí thấp hơn, hoặc mang lại nhiều giá trị cảm nhận để bán với giá cao hơn so với đối thủ, thì thương hiệu có lợi thế cạnh tranh.

Vấn đề là cách chúng ta hiểu về khái niệm “bền vững”, một từ dễ gây nhầm lẫn. Giả định ở đây là: Khi chúng ta đạt được lợi thế, nó sẽ luôn ở đó, sẽ luôn mang lại lợi nhuận cho chúng ta và khách hàng sẽ chẳng cần một giải pháp nào khác. Nhưng câu chuyện của BlackBerry, và Kodak trong phần tiếp theo buộc chúng ta phải tự hỏi rằng: Liệu có đúng là như thế không?

Tất nhiên, có những doanh nghiệp sở hữu lợi thế bền vững được duy trì qua nhiều thập kỷ (Zara, IKEA…). Nhưng với nhiều công ty, mọi thứ không còn như vậy nữa. Những lĩnh vực như tài chính, âm nhạc, công nghệ, du lịch, truyền thông, điện tử, ô tô và thậm chí là cả giáo dục đang phải đối mặt với tình huống khó khăn, trong đó các lợi thế bị sao chép nhanh chóng, công nghệ thay đổi hoặc nhu cầu của khách hàng với các lựa chọn thay thế mới.

Khi lợi thế cạnh tranh không còn tồn tại hoặc tồn tại trong một thời gian ngắn hơn nhiều so với trước đây, việc hoạch định chiến lược cần phải thay đổi. Vậy thương hiệu cần làm gì? Câu trả lời là khả năng thích ứng và đổi mới.

Vũ đã có một bài chia sẻ về chủ đề “Xây dựng chiến lược từ khả năng thích ứng”, trong đó nhấn mạnh rằng: Khi môi trường liên tục biến đổi và ngày càng khó để đưa ra những dự đoán chính xác, thương hiệu cần sẵn sàng đổi mới và đón nhận những biến số đó.

Và trong bài viết lần này, Vũ sẽ tiếp tục phân tích những trường hợp hoạch định chiến lược của Kodak, Edward Jones, Amazon, Netflix, để giúp bạn đọc hiểu rõ hơn về chủ đề trên.

Kodak sụp đổ không phải vì công nghệ

Vài thập kỷ trước, “khoảnh khắc Kodak” (Kodak moments) là từ lóng được nhiều người sử dụng khi họ muốn lưu giữ những kỉ niệm đáng nhớ bằng máy ảnh Kodak. Trong thời hoàng kim của mình, thương hiệu này kiểm soát gần 70% thị phần máy ảnh phim tại Mỹ.

Nhưng đó là trước khi cơn bão mang tên “kỹ thuật số” quét qua thị trường. Ngày nay, Kodak trở thành ví dụ quen thuộc được các trường kinh doanh sử dụng trong những bài tập phân tích khủng hoảng. Kodak đồng nghĩa với thất bại, một thất bại đáng tiếc khi hoạch định chiến lược. Từng là một trong những công ty hùng mạnh nhất thế giới, giá trị vốn hóa của hãng hiện chỉ còn khoảng 280 triệu USD.

Kodak là một thất bại đáng tiếc khi hoạch định chiến lược.
Nguồn: Unsplash

Trường hợp của Kodak rất đáng để chúng ta quan tâm, không chỉ bởi tính lịch sử, mà còn là nguyên nhân thật sự dẫn đến kết cục nói trên.

Người ta đã nói rất nhiều về việc Kodak không chịu làm mới chính mình. Họ mô tả về một thương hiệu “ngủ quên trên chiến thắng”, không nhận ra rằng thời thế đang thay đổi, chậm trễ trong sáng tạo và cuối cùng, phải đệ đơn phá sản. Tóm lại, Kodak đã bị “che mắt” bởi thành công đến mức hoàn toàn bỏ lỡ sự phát triển của công nghệ.

Mặc cho tính hợp lý của câu chuyện trên, nó đã được đơn giản hóa và không đầy đủ.

Trên thực tế, dù hoạt động cốt lõi là kinh doanh phim, Kodak cũng đã bán rất nhiều máy ảnh kỹ thuật số. Năm 2005, Kodak chiếm 21,3% thị phần tại Mỹ và đứng đầu trong phân khúc máy ảnh kỹ thuật số so với các đối thủ Nhật Bản. Năm đó, tập đoàn Hoa Kỳ đã tăng doanh số bán máy kỹ thuật số lên 15%. Và nếu bạn chưa biết, nguyên mẫu máy ảnh số được phát minh bởi Steve Sasson, một kỹ sư của Kodak.

Một lập luận khác cũng được nhiều người đồng tình là sự xuất hiện của những chiếc điện thoại thông minh có tích hợp máy ảnh và các nền tảng mạng xã hội như Facebook. Chúng khiến mọi người không còn hứng thú in ảnh nữa mà chuyển sang chia sẻ chúng lên mạng. Một lần nữa, không phải Kodak không nhận thấy điều đó.

Trước cả khi Mark Zuckerberg tung ra phiên bản đầu tiên của Facebook, Kodak đã thực hiện giao dịch mua lại một trang web chia sẻ ảnh trực tuyến có tên Ofoto vào năm 2001. Đáng tiếc, thương hiệu đã bán trang web cho Shutterfly như một phần của kế hoạch phá sản với giá dưới 25 triệu USD vào tháng 4/2012. Cùng năm đó, Facebook đã chi 1 tỷ USD để mua lại Instagram, công ty được thành lập chưa đầy hai năm, vận hành bởi 13 nhân viên và hoạt động với mô hình gần như tương tự với Ofoto.

Cho rằng Kodak là không chịu thay đổi hoặc nhắm mắt làm ngơ trước những cơ hội là nhận định thiếu công bằng. Các dữ kiện trên cho thấy Kodak đã hoạch định chiến lược để sớm tham gia vào thị trường kỹ thuật số. Họ đã tạo ra một nguyên mẫu máy ảnh số, đầu tư vào công nghệ và thậm chí mua lại một trang web ảnh trực tuyến.

Theo giáo sư Scott D. Anthony thuộc đại học Dartmouth, nguyên nhân thất bại nằm ở chỗ Kodak không có khả năng thực sự nắm bắt các mô hình kinh doanh mới mà sự thay đổi mang lại. Nói cách khác, Kodak đã cố gắng rất nhiều nhưng chưa đủ triệt để. Họ không chịu đánh đổi.

Kodak không có khả năng thực sự nắm bắt các mô hình kinh doanh mới mà sự thay đổi mang lại.
Nguồn: Unsplash

Kodak không muốn từ bỏ thị trường máy ảnh phim, và từ chối nhìn nhận ảnh kỹ thuật số là một ngành kinh doanh mới. Họ xem nó là mối đe dọa hơn là cơ hội. Kodak khăng khăng giữ niềm tin rằng ảnh kỹ thuật số sẽ hỗ trợ việc in ấn truyền thống, chứ không đời nào trở thành mảng kinh doanh cốt lõi trong tương lai.

Tệ hơn nữa, Kodak đã sớm rút lui khỏi việc phát triển và sản xuất máy ảnh kỹ thuật số của riêng mình và dựa vào các nhà sản xuất OEM. Việc không có công nghệ riêng như cảm biến và xử lý hình ảnh khiến hãng gặp bất lợi rõ rệt khi cuộc đua kỹ thuật số bắt đầu vào chặng nước rút.

Mặt khác, điện thoại đã trở nên bán chạy hơn máy ảnh vì những tính năng tích hợp của nó. Ngày nay, phần lớn hình ảnh được chụp bằng điện thoại thông minh. Chúng ta không cần thiết bị chuyên dụng cho nhu cầu chụp ảnh hàng ngày. Ngành kinh doanh máy ảnh đã đi từ chỗ có lợi nhuận cao ngất ngưởng trở thành một món quà “miễn phí” được đưa vào cùng với một sản phẩm khác.

Thị trường in ảnh dần bị thu hẹp, trong khi máy chụp hình đã trở thành nơi mà những cái tên như Sony, Canon hay Nikon thống trị. Các thương hiệu này đã tạo ra những sản phẩm dựa trên khả năng lưu trữ và in ấn tại nhà với chất lượng vượt trội. Kodak không có chỗ đứng trong thế giới hiện đại vì nó chỉ bán những chiếc máy ảnh của quá khứ.

Vậy tại sao lãnh đạo Kodak lại phạm sai lầm như vậy? Tại sao họ vẫn kiên trì nắm bắt một mảng kinh doanh có tỷ suất lợi nhuận thấp đang lụi tàn?

Dan Alef, tác giả cuốn tiểu sử về George Eastman (người sáng lập Kodak) cho biết: “Chúng tôi ví họ như loài chim thích bay lùi, chúng sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi nhìn vào những nơi chúng đã đi qua, hơn là những gì ở phía trước.”

Ở một diễn biến khác, vào những năm 1980, Fujifilm chấp nhận đứng sau Kodak trong lĩnh vực kinh doanh phim ảnh. Thế nhưng trong lúc Kodak trì trệ và cuối cùng vấp ngã, Fuji đã tích cực thử nghiệm các cơ hội mới, tạo ra các sản phẩm mới, và mở rộng sang những lĩnh vực kinh doanh mới. Theo số liệu, Fujifilm hiện có giá trị khoảng 21 tỷ USD, gấp hơn 105 lần đối thủ năm xưa.

Sai lầm khi hoạch định chiến lược của các công ty

Trong bài viết “Vì sao nhiều chiến lược thất bại”, giáo sư David J. Collis thuộc đại học Harvard đã lập luận rằng, ban lãnh đạo của các công ty dường như chú ý quá nhiều đến việc họ đang vận hành như thế nào, và bỏ qua chuyện tìm tòi, thử nghiệm những cách thức mới để tạo ra giá trị cho khách hàng hoặc ứng phó với các đổi mới của thế giới.

Với Kodak, thương hiệu này đã xem ảnh kỹ thuật số là một mối đe dọa, dù đã theo đuổi nó trong nhiều năm. Bị dính chặt vào lợi nhuận mà các cuộn phim 35mm tạo ra, Kodak không làm bất cứ điều gì mà họ cho là sẽ gây nguy hiểm cho mảng kinh doanh chủ yếu. Họ đứng yên bất chấp thực tế hành vi của khách hàng đang thay đổi với những tiến bộ về công nghệ.

Dĩ nhiên, điều này không đồng nghĩa là chúng ta phải hoạch định chiến lược để đáp ứng mọi cơ hội chưa được kiểm chứng – cách theo đuổi xác suất may mắn tương tự như trò chơi đập chuột chũi.

Thay vào đó, công ty cần đặt các phương án lên bàn cân, xác định tiềm năng tạo ra giá trị về lâu dài (lợi ích cho khách hàng, lợi nhuận cho công ty…) của từng phương án và cuối cùng là quyết định xem liệu có nên theo đuổi bất kỳ mô hình mới hay không bằng cách so sánh các kết quả có được.

Streaming là hình thức giải trí phổ biến những năm gần đây.
Nguồn: Marques Kaspbrak

Hãy xem xét thị trường streaming phim và các chương trình giải trí. Bằng cách sử dụng công cụ và dữ liệu có sẵn, những nhà hoạch định chiến lược có thể đã dự đoán được rằng streaming các bộ phim sẽ thay thế việc gửi băng DVD theo đơn đặt hàng qua thư – mô hình kinh doanh ban đầu của Netflix, lẫn các cửa hàng video truyền thống như kiểu Blockbuster.

Với sự phổ biến của Internet, điện thoại thông minh và công nghệ, nhu cầu của khách hàng ngày một đổi mới. Họ ưu tiên các tiêu chí như sự thuận tiện, khả năng tiếp cận những bộ phim “hot” gần đây, danh mục sản phẩm lớn và tất nhiên, là trải nghiệm được cá nhân hóa.

Ngoài ra, chi phí phân phối phim qua Internet thấp hơn rất nhiều so với việc thực hiện qua các cửa hàng thực tế hoặc qua thư. Do đó, không có gì ngạc nhiên khi hầu hết mọi người hiện đang trả phí thuê bao hàng tháng cho các dịch vụ phát trực tuyến.

Tuy nhiên, như đã chia sẻ, không phải thị trường nào cũng xuất hiện những bước ngoặt rõ ràng như thế. Có những lĩnh vực nhu cầu của khách hàng sẽ phân nhánh theo nhiều cách khác nhau, và doanh nghiệp có thể hoạch định chiến lược để đồng thời theo đuổi nhiều định hướng, nếu đủ nguồn lực.

Ví dụ, một phân tích đầy đủ sẽ cho thấy hình thức kinh doanh trực tuyến của Amazon, bao gồm một trang web bán lẻ, một lượng kho hàng nhất định, đội ngũ xử lý các đơn hàng và đội ngũ giao hàng, sẽ không (hoặc ít nhất là chưa) thay thế được mô hình kinh doanh truyền thống lâu đời của Walmart.

Khi so sánh cả hai, chúng ta sẽ thấy Amazon có lợi thế trong mảng cung cấp dịch vụ giao hàng tận nhà cho một số mặt hàng nhất định, trong khi Walmart sẽ phục vụ hiệu quả các sản phẩm hàng ngày, thứ mà mọi người muốn lái xe đi mua ngay lập tức.

Amazon có nhiều ưu điểm nhưng vẫn chưa thay thế được hoàn toàn bán lẻ truyền thống.
Nguồn: Pexels

Mỗi hình thức kinh doanh có một đề xuất giá trị khác nhau, thu hút những nhóm khách hàng khác nhau với những nhu cầu khác nhau. Cả hai mô hình trực tuyến và truyền thống đều sẽ tồn tại.

Đây cũng là lý do cả hai công ty, và rất nhiều công ty khác, đang cố gắng để phát triển phương pháp của bên còn lại nhằm nắm bắt nhiều giá trị hơn, như cách Amazon thâu tóm Whole Foods và các gói đầu tư hàng tỷ USD mà Walmart dành cho việc mở rộng trực tuyến.

Theo giáo sư Collis, ngày nay, một chiến lược hoàn chỉnh bao gồm các hoạt động có khả năng tạo ra giá trị cao nhất, tìm kiếm vị thế cạnh tranh để nắm bắt được càng nhiều giá trị càng tốt và khả năng thích ứng trong dài hạn. Nói cách khác, bạn cần tìm ra được vấn đề của khách hàng, mang lại giải pháp cho họ và đồng thời, chuẩn bị sẵn sàng khi những vấn đề mới xuất hiện.

Nguyên nhân thất bại khi hoạch định chiến lược bắt nguồn từ cách tiếp cận của các CEO. Một số doanh nghiệp thường đánh giá thấp mức độ mà công nghệ và những mô hình kinh doanh mới có thể tác động đến họ ra sao. Hoặc họ bị quyến rũ bởi thành công ban đầu của các mô hình mới, tăng trưởng quá nhanh và bỏ qua việc đầu tư vào những năng lực cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài.

Không có mô hình nào là bất biến và nhiệm vụ của chúng ta là xác định những cơ hội mới và tập làm quen với nó trước khi cơn sóng ập đến.

Edward Jones và sự thay đổi cần thiết

Từ lâu, Edward Jones là cái tên được lựa chọn và tin tưởng bởi rất nhiều nhà đầu tư cá nhân tại khu vực Bắc Mỹ. Hãng tập trung vào những khách hàng được xác định không phải bởi số tiền họ có, mà là thái độ của họ đối với việc đầu tư. Cụ thể, Edward Jones phục vụ nhóm nhà đầu tư bảo thủ, người sẽ ủy thác các quyết định tài chính cho một cố vấn đáng tin cậy.

Mô hình của Edward Jones hoạt động rất tốt, với khả năng sinh lời cao hơn mức trung bình ngành. Họ sở hữu đội ngũ môi giới lớn hơn so với bất kỳ công ty nào ở Bắc Mỹ và gần 1,5 nghìn tỷ USD tài sản được quản lý. Tập đoàn luôn lọt vào danh sách 100 công ty tốt nhất để làm việc được tạp chí Fortune bình chọn hàng năm.

Tuy nhiên, vào năm 2020, dưới sự lãnh đạo của Penny Pennington, hãng đã thực hiện các dự án thay đổi đáng kể phương thức kinh doanh của công ty. Vậy đâu là lý do cho sự thay đổi này?

Vấn đề không nằm ở định vị. Edward Jones vẫn trung thành với nhóm khách hàng mục tiêu: Những người thận trọng muốn có một cố vấn giúp họ quản lý tiền bạc và đưa ra hướng dẫn về các mục tiêu tài chính.

Thậm chí ngay cả trong thời điểm biến động, số lượng người đánh giá cao Edward Jones lại càng tăng thêm. Sự an toàn và chắc chắn khi biết các khoản đầu tư của bạn nằm trong tay những chuyên gia là thứ tài sản đảm bảo vô giá của Edward Jones.

Vấn đề cũng không phải là nguy cơ sao chép từ các đối thủ, bởi không có công ty nào có thể sao chép 17.000 văn phòng Edward Jones trên khắp Bắc Mỹ.

Nút thắt nằm ở chỗ: Phương pháp quản lý danh mục đầu tư truyền thống của Edward Jones đã mất đi sự hấp dẫn do thay đổi từ môi trường. Chúng bao gồm những yếu tố như sự xuất hiện của các công ty fintech (Robinhood) với các hỗ trợ từ công nghệ; sự chuyển dịch về nhân khẩu học (Gen Y và Gen Z bắt đầu chiếm tỷ lệ lớn trong số khách hàng cùng nhân viên của hãng); sở thích quản lý tài sản thụ động…

Các giao dịch trực tuyến giờ đây được miễn phí hoàn toàn. Nhà đầu tư cũng chủ động tìm kiếm, học hỏi nhiều hơn chứ không dựa dẫm hoàn toàn vào các cố vấn. Những thay đổi này đã làm giảm giá trị cảm nhận của khách hàng dành cho các dịch vụ mà Edward Jones cung cấp.

Quá trình hoạch định chiến lược của Edward Jones hướng đến mục tiêu ứng phó với những thay đổi.
Nguồn: Times

Edward Jones hiểu rằng mình cần phải hoạch định chiến lược mới để ứng phó với những biến đổi rõ rệt này. Tuy nhiên, ban lãnh đạo Edward Jones xác định giải pháp mới không đồng nghĩa là thay thế mọi thứ.

Nếu Edward Jones thay đổi khách hàng mục tiêu của mình bằng cách phục vụ các nhà giao dịch trong ngày (day trader), những người muốn thu về lợi nhuận nhanh chóng, nó sẽ phải cạnh tranh với rất nhiều đối thủ nhỏ lẻ khác. Hãng cũng không muốn đánh mất văn hóa đặt lợi ích của khách hàng làm ưu tiên hàng đầu.

Giải pháp Edward Jones đưa ra là chấp nhận thay đổi, nhưng vẫn trong một giới hạn nhất định. Họ chuyển dịch từ mô hình kinh doanh sản phẩm “giao dịch đầu tư”, sang mô hình kinh doanh “giải pháp” tài chính cho cuộc sống, nhưng vẫn kiên quyết phục vụ những người tìm kiếm sự an toàn.

Thông qua quy trình năm bước bắt đầu bằng việc chuẩn bị các mục tiêu cá nhân, công ty sẽ cung cấp lời khuyên và giải pháp tùy chỉnh cho các nhu cầu lâu dài, không chỉ đơn giản là mua quỹ tương hỗ hoặc cổ phiếu blue-chip.

Edward Jones cũng thành lập các nhóm để phát triển và thử nghiệm các phương pháp giải quyết những thách thức cụ thể. Mặc dù cách tiếp cận này đòi hỏi sự tương tác mạnh mẽ hơn với khách hàng, nhưng nó tạo ra nhiều giá trị đáng kể cho cả họ lẫn công ty.

Thử nghiệm – Chìa khóa của quá trình hoạch định chiến lược

Công việc của nhà lãnh đạo – hoạch định chiến lược nhằm tạo ra giá trị và tiếp tục gia tăng lượng giá trị đó theo thời gian – chưa bao giờ khó đến thế. Việc xác định một mô hình kinh doanh tiềm năng và một vị trí cạnh tranh đặc biệt không hề đảm bảo thành công cho các công ty.

Điều này không chỉ đúng với những công ty truyền thống, mà còn là những startup “bừng bừng khí thế” trên thị trường. Đắm chìm trong sự hào hứng khi tìm ra cơ hội sớm hơn bất kỳ ai khác, nhiều người không nhận ra rằng khi mô hình của họ càng tạo ra nhiều giá trị thì mặc nhiên, họ càng phải đối mặt với cạnh tranh.

Ví dụ, Netflix đang phải đương đầu với hàng chục công ty, cả mới lẫn cũ, với mô hình gần như là tương tự. Theo khảo sát, Netflix có khoảng 15 đối thủ cạnh tranh trực tiếp, trong đó có những cái tên “cộm cán” như Disney, Apple hay Amazon. Đây đều là những thương hiệu không thiếu nguồn lực và sẵn sàng cạnh tranh về giá nếu cần thiết.

Trước tình thế đó, Netflix đã phải điều chỉnh quá trình hoạch định chiến lược và khám phá các cơ hội mới. Năm vừa qua, chúng ta đã thấy công ty lấn sân sang thế giới trò chơi với việc ra mắt “Trò chơi Netflix”. Mới đây, Netflix cũng tuyên bố mở rộng sang lĩnh vực nội dung thể thao.

Thị trường streaming đã dần trở nên chật chội.
Nguồn: Gear Patrol

Vấn đề của Netflix là vấn đề mà rất nhiều công ty khác phải đối mặt. Trong quá khứ, mọi người thường tin rằng “ổn định” là bình thường, còn “thay đổi” mới là bất thường. Nhưng hiện tại đã chứng minh điều ngược lại mới chính xác và thử nghiệm sẽ là chìa khóa khi hoạch định chiến lược.

Trong quyển sách “The End of Competitive Advantage”, giáo sư Rita Gunther McGrath lập luận: Khi hoạch định chiến lược, sự ổn định là trạng thái nguy hiểm, nhất là trong môi trường cạnh tranh biến đổi liên tục. Bà cho biết các nhà lãnh đạo thường có xu hướng phủ nhận vấn đề, nhắm mắt làm ngơ cho đến khi quá muộn, và tại thời điểm đó, một cuộc khủng hoảng toàn diện gần như là điều chắc chắn sẽ xảy ra.

Giáo sư Rita Gunther McGrath lập luận: Sự ổn định là trạng thái nguy hiểm khi hoạch định chiến lược.
Nguồn: Wikipedia

Như đã chia sẻ, một trong những thách thức lớn nhất khi hoạch định chiến lược là thúc đẩy sự cải tiến nhằm tìm ra những cơ hội mới. Điều này có nghĩa là, sự tham gia của nhà lãnh đạo hoặc các chiến lược gia cần phải diễn ra ở khắp các hoạt động thường ngày, chứ không chỉ là những định hướng vĩ đại xuất hiện trong các buổi họp đầu năm mới.

Hãy xem xét ví dụ về một chuỗi cửa hàng bánh mì. Họ biết công nghệ và dịch vụ đặt đồ ăn đã luôn là một chủ đề nóng. Cơ hội còn trở nên rõ ràng hơn từ sau đại dịch COVID-19, sự kiện khiến việc ăn uống tại chỗ bị ngưng trệ và tín hiệu hồi phục là rất chậm. Cửa hàng quyết định sẽ chuyển hướng sang kinh doanh online.

Mong muốn tận dụng cơ hội mà công nghệ mang lại sẽ tác động đến vô số yếu tố trong cách hoạch định chiến lược của chính cửa hàng. Họ có cần thiết kế lại thực đơn để ưu tiên các món có thể làm sẵn không? Họ có nên thay đổi cách bố trí nhà hàng để có một điểm đón riêng cho khách ăn tại chỗ không? Họ có cần thay đổi quy mô cửa hàng để tiết kiệm chi phí mặt bằng không?

Theo giáo sư David J. Collis, quá trình hoạch định “chiến lược” thật sự sẽ diễn ra trong những khoảnh khắc quyết định như thế. Mặc dù nghe có vẻ mang tính “chiến thuật”, nhưng những điều chỉnh này về cơ bản là một phần thiết yếu của chiến lược, vì chúng cắt ngang các hoạt động quen thuộc của công ty, yêu cầu sự thay đổi trong mục tiêu và các đổi mới mang tính hệ thống.

Ngược lại, các doanh nhân có thể thất bại do thường xuyên điều chỉnh sản phẩm của họ để theo kịp nhu cầu mới nhất của người tiêu dùng. Chẳng hạn, Nasty Gal là nhà tiên phong trong lĩnh vực bán lẻ thời trang trực tuyến nhưng đã phá sản sau quá nhiều nỗ lực mở rộng và làm suy yếu sự gắn bó giữa khách hàng và thương hiệu.

“Các nhà lãnh đạo thường có xu hướng phủ nhận vấn đề, nhắm mắt làm ngơ cho đến khi quá muộn, và tại thời điểm đó, một cuộc khủng hoảng toàn diện gần như là điều chắc chắn sẽ xảy ra”.

Một lần nữa, Vũ muốn nhấn mạnh bạn không nhất thiết phải đáp ứng mọi mô hình kinh doanh mới. Quá nhiều thay đổi khi hoạch định chiến lược chỉ làm suy yếu khả năng xây dựng nền tảng thành công lâu dài.

Giải pháp có thể là một cách tiếp cận ủng hộ việc thử nghiệm trong giới hạn – thứ sẽ được thiết lập rõ ràng bởi ban lãnh đạo. Mỗi dự án đổi mới nên có một quy trình khách quan, rõ ràng, một thời gian biểu, số liệu, các cột mốc quan trọng và đánh giá sau từng dự án.

Sự sáng tạo cần tuân thủ chiến lược “cổ điển” của công ty, giống như cách Edward Jones đã làm. Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là truyền đạt, làm rõ cách thức giúp công ty trở nên khác biệt so với các đối thủ. Điều này sẽ đặt ra các giới hạn mà thương hiệu không vượt qua, đảm bảo các sáng kiến sẽ phù hợp với đề xuất giá trị và phạm vi kinh doanh.

Lời kết

Hoạch định chiến lược dài hạn luôn là tìm ra những định hướng rõ ràng cho tổ chức. Tuy nhiên, lịch sử đã chứng minh rằng kiên quyết bám theo một định hướng duy nhất không hẳn lúc nào cũng mang lại kết quả tích cực. Hãy đối diện với sự thật rằng những gì chúng ta cho rằng mình biết rõ sẽ nhanh chóng thay đổi.

Do đó, nhà lãnh đạo cần liên tục tìm ra những cách thức mới nhằm tạo ra giá trị, xây dựng lợi thế và ứng phó với các chuyển dịch. Ngay cả những doanh nghiệp đã tồn tại gần một thế kỷ như Edward Jones, Walmart cũng đang từng bước thay đổi cách hoạch định chiến lược nhằm giải quyết các thách thức mới. Điều này có tính bắt buộc và là yếu tố sống còn quyết định đến khả năng tồn tại của doanh nghiệp

Xin chân thành cảm ơn.

* Bài viết gốc: Vũ Digital