Kinh nghiệm kinh doanh từ thuyền trưởng starbucks: Howard Schultz

Bởi nhiệm kỳ ngay trước đó, ông đã cho thấy một Starbucks tăng trưởng vượt bậc tuy nhiên ngay sau đó, lại phải đối mặt với đầy thử thách. Trong cuộc phỏng vấn với HBR, Schultz đã thảo luận về những gì ông muốn chiếm lại “dây cương” giữa giai đoạn khủng hoảng.

Chúng tôi nghĩ rằng mọi người đều biết câu chuyện của Howard Schultz. Ông đã có một tầm nhìn, xây dựng một thương hiệu thành công và ngày càng phát triển. Nhưng sau đó, Starbucks lại gặp phải rắc rối và hai năm trước đây ông đã phải trở về làm CEO. Mọi chuyện đã diễn ra như thế nào?

Hai năm qua, đối với cá nhân tôi, Công ty đã có nhiều biến chuyển. Khi tôi trở về vào tháng 1 năm 2008, mọi thứ thực sự tồi tệ hơn những gì tôi nghĩ. Các quyết định lúc bấy giờ rất khó khăn. Lần đầu tiên tôi phải đứng trước toàn bộ Công ty từ ban lãnh đạo cho đến nhân viên để thú nhận rằng các lãnh đạo Starbucks đã thất bại trong 180.000 nhân viên Starbucks và gia đình của họ. Mặc dù, tôi chỉ là Giám đốc điều hành, tuy nhiên, tôi cảm thấy việc tôi phải làm bấy giờ như với cương vị Chủ tịch. Tôi chịu trách nhiệm. Chúng tôi đã phải thừa nhận mình đã mắc phải sai lầm. Một khi chúng ta làm được điều đó, chính là một bước ngoặt mạnh mẽ nhất. Nó giống như khi bạn có một bí mật và được tâm sự: Gánh nặng giảm bớt trên vai bạn.

Cuộc khủng hoảng tài chính có ảnh hưởng như thế nào đến cuộc khủng hoảng trong suy nghĩ của những người quản lý?

Nhìn nhận theo một số khía cạnh, chúng tôi dường như trở thành con đẻ của sự dư thừa. Thật dễ dàng để ngạo mạn, nhưng mọi người nói rằng mua một cốc pha cà phê tại Starbucks không phải là quyết định thông minh. Ngày cuối tuần luôn là thời gian bận rộn nhất của chúng tôi, người dân thay đổi thói quen lái xe của họ. Có nhiều lần trong ngày khi chúng tôi không có đủ doanh số bán hàng mỗi giờ để biện minh cho các vấn đề lao động. Chúng tôi thực sự không biết làm thế nào để thích ứng với nó. Khi đó, tôi đã dành nhiều thời gian hơn để gặp gỡ những chủ doanh nghiệp bán lẻ địa phương. Tôi đã choáng váng khi nói chuyện với ai đó, họ lại muốn biết nhiều thứ của tôi hơn là tôi nhận được từ họ. Tất cả không có câu trả lời. Cuộc khủng hoảng kinh tế khiến tôi cũng bị lung lay theo.

Điểm thấp sau sự trở lại của ông là gì?

Thách thức là làm thế nào để bảo tồn và tăng cường tính toàn vẹn của một công ty: giá trị, nền văn hóa và các nguyên tắc hướng dẫn. Cũng có chút áp lực từ phía truyền thông. Tôi đã lưu lại những báo cáo và câu chuyện của mọi nhà phân tích, những gì họ đã được nói về chúng tôi và tôi.

Vậy điều gì đã khiến Công ty đi sai hướng?

Rất nhiều người cùng tham gia vào hoạt động kinh doanh, mỗi người chịu trách nhiệm một bộ phận, tuy nhiên, tôi là Chủ tịch của Công ty nên tôi là người có tội. Thành công sẽ không bền vững nếu nó không bị kèm sự ổn định trong quá trình phát triển. Thành công nông cạn nhưng nó sẽ không giống như vấn đề tình cảm. Tôi nghĩ rằng nhân viên Starbucks có tâm lý bầy đàn, khi một thử suy sụp, những thứ khác cũng lao đao theo, điển hình như giá cổ phiếu của Công ty. Starbucks không phải là công ty đầu tiên xáy ra vụ việc này. May mắn thay, chúng tôi đã vực dậy lại nó.

Những Công ty mới vào nghề thường gặp rất nhiều khó khăn trong việc giữ lại hình ảnh gốc của mình khi mở rộng. Làm sao để Starbucks vượt qua điều đó?

Bạn phải có niềm tin 100% vào những gì hiện tại bạn đang có. Áp lực to lớn tỏng 3 – 4 tháng đầu tiên có thể gây khó dễ cho bất cứ doanh nghiệp nào nhưng riêng với tôi, nó lại là động lực. Starbucks cần thời gian để hoàn thiện tất cả các cửa hàng thuộc công ty nhượng quyền và hệ thống. Điều đó giúp tăng đáng kể lợi nhuận trên vốn. Đó là một đối số tốt về mặt kinh tế, một đối số tốt cho giá trị cổ đông. Nhưng nó cũng sẽ làm “gãy” văn hóa vốn có trong Công ty. Bạn không thể nhận ra điều này bằng cách cố gắng để điều hướng theo những con đường khác nhau, một trong đó không thuộc về chính bạn. Có người từng nói với tôi: “Bạn đang rang 400.000.000£ cà phê mỗi năm. Nếu bạn làm giảm chất lượng 5%, sẽ không ai biết cả”. Tuy nhiên, đó là vài trăm triệu đô la và chúng tôi không bao giờ làm điều đó.

Làm thế nào để ông điều hành Công ty trở lại đúng hướng?

Tôi đã làm điều đó với cương vị một Giám đốc điều hành mới. Ví dụ, tôi đã đóng cửa các cửa hàng trong ba tiếng rưỡi để đào tạo lại nhân viên. Nhiều người nói tôi làm thế thật lãng phí thời gian và tốn thêm nhiều chi phí nhưng tôi đã đáp lại rằng điều đó là hoàn toàn đúng. Chúng tôi cần được đào tạo lại để theo đuổi một mục tiêu rõ ràng hơn, cam kết tuyệt đối về chất lượng.

Những gì đã xảy ra vào thời điểm bạn trở lại vị trí lãnh đạo?

Tôi quyết định chống lại lời khuyên của nhiều người vào thời điểm đó. Tôi biết rằng nếu tôi có thể nhắc nhở mọi người về nhân vật và các giá trị, chúng tôi có thể tạo ra một sự khác biệt. Những nỗ lực của chúng tôi đều hướng đến New Orleans, đóng góp hơn 54.000 giờ tình nguyện và đầu tư hơn $1.000.000 vào các dự án địa phương như hội họa, cảnh quan và xây dựng các sân chơi. Các dự án đã diễn ra ở một số khu vực New Orleans trong suốt nhiều tuần liền.

Bây giờ, chúng tôi đã cắt $581,000,000 chi phí ra khỏi công ty. Việc cắt giảm mục tiêu tất cả các lĩnh vực của doanh nghiệp từ hiệu quả chuỗi cung ứng để giảm lãng phí. Chúng tôi tái đầu tư vào con người, chúng tôi tái đầu tư vào đổi mới và chúng tôi tái đầu tư vào các giá trị của Công ty.

Có việc làm nào đã thực hiện ở Wall Street mà ông cảm thấy chưa thực sự hài lòng không?

Chăm sóc sức khỏe. Chi phí chăm sóc sức khỏe của chúng tôi trong vòng 12 tháng qua là khoảng 300 triệu USD. Starbucks cung cấp quyền lợi chăm sóc sức khỏe cho bất kỳ nhân viên đủ điều kiện làm việc ít nhất 20 giờ một tuần. Ý nghĩ rằng chúng ta sẽ cắt giảm chi phí đó là điều không thể. Trong vòng một năm qua tôi nhận được một cuộc gọi từ một trong những cổ đông trong Công ty. Ông ấy nói: “Bạn đã bao giờ có nhiều tiền để chăm sóc sức khỏe cho mọi người như bây giờ chưa. Sẽ chẳng ai trách móc bạn đâu”. Và tôi chỉ nói lại rằng: “Tôi có thể cắt giảm $300,000,000 trên rất nhiều thứ, nhưng bạn có muốn giết niềm tin của Công ty không?”. Nếu tôi chỉ kiếm tiền dựa trên mồ hôi của người khác mà không trao cho họ quyền lợi gì thì có lẽ xây dựng thương hiệu 39 năm chẳng còn ý nghĩa gì cả. Bạn phải sẵn sàng để chiến đấu cho những gì bạn tin tưởng.

Làm thế nào để ông xác định đúng giá trị cổ đông?

Tôi không tin rằng giá trị cổ đông là bền vững nếu bạn không tạo ra giá trị cho những người đang làm việc và sau đó giá trị cho khách hàng. Chúng tôi xây dựng Starbucks không phải thông qua tiếp thị hay quảng cáo truyền thống mà qua kinh nghiệm. Và kinh nghiệm đó có thể đi vào cuộc sống chỉ khi người ta cảm thấy tự hào, nếu họ tôn trọng và tin tưởng vào chiếc tạp dề màu xanh lá cây và những người mà họ đại diện.

Ông đã nói rất nhiều về giá trị. Làm thế nào để cân bằng những suy nghĩ mang tính chiến lược?

Thật không may, chúng ta đang sống giữa những kẻ tầm thường trong xã hội. Chúng ta cũng sống giữa một khe nứt của văn minh. Vốn chủ sở hữu của thương hiệu được xác định bởi chất lượng của cà phê và quan trọng nhất là mối quan hệ với khách hàng. Khách hàng cảm thấy mình được tôn trọng, đánh giá cao. Đó là khát vọng của chúng tôi mỗi ngày. Danh tiếng của công ty là lý do chúng tôi có thể đặt Frappuccino đóng chai trên kệ siêu thị. Cách duy nhất chúng ta có thể thành công và duy trì tăng trưởng là đổi mới liên tục nhưng phải dựa trên nhu cầu của khách hàng.

Làm thế nào để ông thực hiện tầm nhìn và chiến lược của mình?

Cho dù bạn là một Công ty cà phê sử dụng những công nghệ cao hay hãng cà phê mới bước chân vào ngành thì trách nhiệm của bạn là liên tục tạo ra sự phấn khích cho khách hàng nhưng vẫn phải đảm bảo nó khác biệt trên thị trường.

Chính xác là ông đã tiếp cận nó như thế nào?

Chúng tôi đã tập hợp một nhóm gồm những người có trí tuệ và sự linh hoạt, những người hiểu thế giới mà tôi vừa mô tả nãy giờ. Và chúng tôi tạo ra không phải là một bộ công cụ mà là rất nhiều để có thể chủ động hơn trên thị trường. Sử dụng những  phương tiện truyền thông kỹ thuật số và phương tiện truyền thông xã hội đáng tin cậy để quảng bá cho một ý tưởng hay sản phẩm.

Với sự giúp đỡ đó, chúng tôi thiết lập một trang web để tìm kiếm ý tưởng từ khách hàng. Cho phép mọi người bên ngoài nhìn nhận chúng tôi đã làm sai ở đâu, cần phải sửa chữa như thế nào. Sự cởi mở đó khiến chúng tôi tiếp cận gần hơn với thị trường khách hàng mục tiêu. Chúng tôi biết lắng nghe và đó là một chiến thuật mới của Công ty. Chúng tôi thiết lập mình là thương hiệu số một trên Facebook.

Sau những nỗ lực đó, ông và cộng sự đã có được những gì?

Nó có nghĩa là 7 triệu người dân quan tâm đến chúng tôi đang làm gì. Sự thành công không phải thể hiện ở những cốc cà phê hơn nhau hay kém đi hằng ngày mà nó là ở sự ổn định, sự trung thành của khách hàng. Chúng tôi không phải là nhà quảng cáo truyền thống, phương tiện truyền thông xã hội hiện nay giúp chúng tôi kết nối với khách hàng.

Nếu vậy thì nơi nào ông đang hướng đến cho sự phát triển trong tương lai?

Chúng ta đang sống trong một xã hội mà ở đó nhu cầu con người kết nối với ý thức cộng đồng. Tuần trước, tôi đã đi đến 4 nước tại khu vực Châu Á. Trong tất cả 4 nơi là một hình ảnh phản chiếu của những gì đã xảy ra trong một cửa hàng Starbucks ở Seattle. Mọi người đang sử dụng các cửa hàng Starbucks như là của riêng họ. Vì vậy, sự phát triển của công ty sẽ đến từ việc tiếp tục tối ưu hóa các dấu chân bán lẻ. Chúng tôi cần những sự tăng trưởng ngoài Bắc Mỹ như ở Châu Á chẳng hạn. Hiện tại, chúng tôi có ít hơn 1% lượng tiêu thụ cà phê bên ngoài Bắc Mỹ.

Kế hoạch cho nguồn tăng trưởng mới là gì?

Trong 10 năm qua, chúng tôi đã sở hữu các cửa hàng bán lẻ trên khắp thế giới, trở thành thương hiệu toàn cầu và tận dụng nó để đưa sản phẩm tới đây lên các kênh tạp hóa. Nghiên cứu mới đây cho thấy, bán tốt nhất là Frappuccino với $2 tỷ doanh thu. Phân biệt mô hình gia tăng giữa các nền văn hóa khác nhau là vô cùng quan trọng vì mỗi nơi, khách hàng lại có nhu cầu, văn hóa ăn uống khác nhau. Hiện chúng tôi đang bán VIA thông qua mô hình này ở mức 30.000 điểm phân phối.

Làm thế nào ông có thể tiếp cận được thị trường Trung Quốc?

Chúng tôi sẽ có hàng ngàn cửa hàng ở Trung Quốc. Người Trung Quốc đang uống cà phê Starbucks và sử dụng cửa hàng của chúng tôi như là một phần trong cuộc sống của họ. Trung Quốc là một nơi cực kỳ phức tạp để xây dựng một thương hiệu người tiêu dùng. Chúng tôi sẽ làm cho đúng. Chúng tôi phải chu đáo, kỷ luật cao, và cực kỳ tôn trọng phong tục địa phương Trung Quốc, sở thích thực phẩm và hành vi của người tiêu dùng. Để làm được điều đó, chúng ta phải nhìn thế giới qua lăng kính của người Trung Quốc. Thách thức là đảm bảo rằng chúng tôi làm điều đó trong lan can của thương hiệu Starbucks.

Giống như Steve Jobs, ông là một nhà lãnh đạo tinh nhanh. Vậy khi ông trao “dây cương” cho người khác, điều gì đã xảy ra? Ông có bao giờ rời khỏi Starbucks lần nữa không?

Đó là một câu hỏi thú vị. Tôi đã nói chuyện với bạn bè, người sáng lập công ty về vấn đề này và vai trò của một người sáng lập. Một trong những bài học kinh nghiệm về kế hoạch kế nhiệm. Đối với Jim Donald (Giám đốc điều hành Starbucks từ năm 2005 đến tháng 1 năm 2008), tôi không nghĩ rằng tôi giúp anh ấy kế nhiệm tốt vai trò của mình. Kết quả là, ông đã làm mất đi rất nhiều trái tim, linh hồn và lương tâm ra khỏi công ty. Tôi rất ý thức về bổn phận và trách nhiệm của tôi để có được kế hoạch kế nhiệm ngay trong lần tiếp theo. Nhưng trước mắt, tôi không thể rời bỏ Starbucks.

Trong sự nghiệp của chính mình, ông có nghĩ điều gì là thừa thãi không?

Đó là sự nhạy cảm về thương hiệu. Vai trò của chúng tôi là các nhà lãnh đạo để kết nối con người trong và ngoài công ty và đảm bảo rằng mọi người nhận ra mức độ sâu sắc rằng họ được tôn trọng. Nhân viên làm việc hết mình, khách hàng trung thành với sản phẩm. Đó chính là tài sản quý báu của chúng tôi. Nó không dễ dàng mà có được và khó hơn việc bán một cốc cà phê rất nhiều.

Nguồn:kinhdoanhnhahang.vn